«Совкомфлот»: рождение лидера - Морские вести России

«Совкомфлот»: рождение лидера

06.04.2022

«Совкомфлот»: рождение лидера

В будущем году исполняется 50 лет с начала коммерческих операций по фрахтованию иностранного тоннажа, обусловивших создание современного «Совкомфлота» – одной из немногих отечественных судоходных компаний, сумевшей за эти годы не только выжить в непростой постсоветский период, но и развиться до мирового уровня, а по ряду позиций выйти в лидеры.

Сегодня журнал начинает цикл публикаций о том, как это было, приглашая к воспоминаниям непосредственных участников непростого, но славного пути компании от удачного эксперимента к мировому признанию бренда «Совкомфлота» как знака надежности, безопасности, качества морской транспортировки грузов.

Вадим Дмитриевич Корнилов возглавлял компанию в качестве генерального директора и председателя правления акционерного коммерческого предприятия «Советский коммерческий флот» (АКП «Совкомфлот») в период с 1991 по 1999 год. Когда он приступил к работе, в распоряжении компании фактически не было флота, сумма долгов составляла $3,5 млрд, ее кредиты на рынке долговых обязательств продавались за 7% от суммы, недоброжелатели предлагали банкротить компанию и распродавать активы.

Но через восемь лет, когда он в 1999 году оставил «Совкомфлот», компания крепко встала на ноги, в состав флота входили 80 судов общим дедвейтом 3,5 млн т, а банки предлагали кредиты под 6,25%.

О том, каким образом удалось сохранить компанию и добиться столь значимых показателей, об оригинальных подходах к решению проблем, развитии флота, истоках АКП «Совкомфлот» и современном состоянии компании Вадим Корнилов рассказал в эксклюзивном интервью журналу «Морской флот».

«МФ»: Вадим Дмитриевич, АКП «Сов­комфлот» было создано в 1988 году и стало одним из первых коммерческих предприятий, возникших в период плановой экономики. В чем заключалась идея его создания и как все начиналось?

– Чтобы понять потребность в создании подобного предприятия, надо вспомнить ситуацию, сложившуюся в судоходстве СССР в 1970–980-е годы. В те времена у Советского Союза еще не было Договора о судоходстве с США, действовало лишь временное Соглашение по некоторым вопросам морского судоходства, в соответствии с которым перевозка всех грузов между портами двух стран осуществлялась по принципу «одной трети»: 1/3 – флотом СССР, 1/3 – флотом США и 1/3 – флотом третьих стран. Стоимость перевозок флотом СССР и третьих стран была, как бы мы сейчас сказали, «по рынку», тогда как за использование флота США Советский Союз платил по завышенным ставкам: чтобы привлечь и оплатить этот флот, требовалось порядка $360 млн в год, и эти расходы нужно было сокращать.

Вместе с тем потребности СССР в морских перевозках росли: как ни парадоксально это звучит сегодня, в те времена СССР закупал у США зерно в объеме около 50 млн т, что примерно вдвое больше, чем Россия экспортирует сегодня! Новые решения также заставляла искать нехватка флота для осуществления морских перевозок грузов внешней торговли – как собственного, так и арендованного.

Следует напомнить, что идея создания «Совкомфлота» зародилась в начале 70-х. В личной беседе между председателем объединения «Совфрахт» Николаем Ивановичем Зуевым и одним из его английских коллег-судовладельцев британец предложил использовать при поставках зерна коммерческую схему аренды новых и подержанных судов без экипажа (bareboat, или бербоут). Предполагалось, что впоследствии суда смогут перейти в собственность Советского Союза и будут ходить под его государственным флагом, принося дополнительный доход государству.

Кроме Н.И. Зуева, в разработке и реализации этой идеи участвовали министр морского флота СССР Тимофей Борисович Гуженко и первый замминистра Владимир Иванович Тихонов.

Первыми судами, приобретенными по новой схеме, стали два сухогруза дедвейтом около 45 тыс. т каждый – «Совфрахт» и «Совинфлот». В течение последующих 15 лет по схеме бербоута были приобретены более 100 судов различных типов в соответствии с потребностями страны. При Министерстве морского флота СССР был создан Валютный оборотный фонд коммерческих операций. К 1991 году через хорошо зарекомендовавшую себя систему прошла сумма порядка $500 млн.

Фото. Балкер «Совинфлот».

Источник 594.letsgetiton.ru

«МФ»: Неужели столь смелая для того времени коммерческая инициатива не встречала препятствий со стороны советского чиновного сообщества?

– Препятствия, безусловно, были. Например, периодически возникали вопросы о флаге, налогах, портовых сборах. В частности, транспортный отдел Госплана выдвигал требования по оплате судами, взятыми в бербоут-чартер, топливных сборов в советских портах по тем же ценам, по которым это топливо приобреталось иностранными судами. То есть посыл был такой: если вы умеете конкурировать, делайте все, как это принято на западном рынке.

Но надо сказать, что препятствия оказались преодолимы, а внедренный новаторский подход в условиях плановой советской экономики позволил существенно обновить флот, ввести в практику работы отечественных судоходных компаний наиболее современные на тот период системы технического, коммерческого и финансового менеджмента.

«МФ»: Вы упомянули Договор о судоходстве между СССР и США, подписание которого в мемуарах относите к числу своих важнейших личных достижений на ниве морской дипломатии. Договор был подписан на условиях Советского Союза, что, мягко говоря, нетипично для отношений двух стран. Как Вам удалось это сделать и какие показатели благодаря этому были достигнуты?

– Когда я был на переговорах в США в составе советской делегации, то вспомнил случай с 32-м президентом этой страны Франклином Рузвельтом. История гласит, что в 1933 году толчком к установлению дипломатических отношений между двумя странами стал разговор Рузвельта с женой, в котором она указала на «огромное белое пятно» на карте мира, где находился Советский Союз, и спросила, что это такое. После этого началось движение и были установлены дипломатические отношения с СССР. Так вот, выступая перед американскими коллегами, отметил, что наши государства работают в сфере морского транспорта по достаточно схожим и понятным принципам и призвал наладить нормальные отношения между странами.

Не могу не отметить, что препятствование развитию внешней торговли, международного судоходства со стороны США мы наблюдаем и сегодня – пусть даже в другой форме и терминологии. Рассуждая для себя на эту тему, пришел к аналогии со спортом. Обычно чемпионом становится тот, кто много тренируется и, как результат, – выше и дальше прыгает. Но США в стремлении быть первыми не работают над тем, чтобы стать лучше, быстрее, сильнее, а поступают иначе – подавляют других, чтобы они были слабее и не имели возможности развиваться. К сожалению, такая позиция очень мешает развитию взаимовыгодных международных отношений.

Интересно отметить, что основные принципы, изложенные в договоре, были поддержаны странами Евросоюза и Японией, которые обратились с письмом в Морскую администрацию США. Конечно, Соединенные Штаты не восприняли это письмо как прямое руководство к действию, но свою роль это обращение, безусловно, сыграло. В дальнейшем все было решено в ходе личных переговоров в Москве – мы запарафировали документы, а затем договор был подписан на более высоком уровне.

Подписание этого документа позволило уйти от требования по использованию только американских судов в двусторонней торговле и зафиксировать принцип честной и справедливой конкуренции в области судоходства между Советским Союзом и Соединенными Штатами Америки.

«МФ»: Вы возглавили «Совкомфлот» в 1991 году, перейдя из Минморфлота СССР, и однажды сказали, что сменили лучшее место работы на худшее. Что Вы имели в виду? Какие задачи стояли перед Вами сразу после перехода на новое место?

– Дело не совсем в том, какая работа была лучше, какая хуже, а скорее в «игре масштабами». В Министерстве я был начальником управления внешних связей и членом Коллегии, а «Совкомфлот» в то время был одним из предприятий вспомогательного значения, как бы 16-м пароходством в СССР. И моя зарплата с переходом на новое место стала меньше. В то же время «Совкомфлот» был передовой организацией в части морской коммерческой мысли, инициативы и самоутверждения на морской ниве, и это очень привлекало.

Хотел бы напомнить, что, несмотря на перемены в плановой экономике, которые начались в 1990 году, мы еще жили и работали ее категориями. Это создавало весьма острые ситуации. Помню, будучи еще представителем ММФ СССР, присутствовал на одном из собраний начальников морских пароходств, которое проводил замминистра. Речь шла о том, как разделить флот «Совкомфлота» между пароходствами. Выступая, обратил внимание на соблюдение правовых вопросов, ведь по закону, чтобы принять решение о разделе флота, нужно было предварительно проработать повестку дня и оповестить о ней собрание за 45 дней. Благодаря такому уточнению по процедуре вопрос был отложен.

С 1990 года начала уходить грузовая база отечественного флота, вся отлаженная система организации грузоперевозок, взаимоотношений внешних торговых объединений, Минморфлота, пароходств и других организаций. Для иллюстрации: в 1991 году судами «Совкомфлота» было перевезено около 1 млн т грузов при грузоподъемности флота порядка 3 млн т. Вместо традиционных условий торговли (CIF, FOB) производители стали продавать товары «от ворот завода». В результате все, кто хотел на этом заработать, прежде всего иностранные транспортные компании, стали покупать то, что производилось, на совершенно других условиях, прямо с территории предприятий. Таким образом, они получили возможность самостоятельно организовывать перевозки, а мы потеряли контроль над транспортной составляющей российского экспорта.

Когда мне предложили, а затем назначили на должность руководителя «Совкомфлота», суда были физически закреплены за пароходствами, которые осуществляли их обслуживание и эксплуатацию и поэтому считали своими. Передо мной встала задача – найти способ вернуть эти суда в «Совкомфлот», который де-юре являлся их владельцем, приобретал их на рынке, выплачивал все финансовые обязательства по кредитам и в силу особенностей плановой системы «раздавал» их в пользование пароходствам. Наши юристы убеждали, что это сделать невозможно. Тогда связался с юридической компанией в Лондоне, написал им соответствующее поручение, и мы нашли способ арестовывать эти суда по всему миру. В результате в течение года вернули себе из советских пароходств 42 судна.

Другая задача – создать аппарат для управления этим флотом. Он был сформирован из 40 человек, которые были набраны из 200 сотрудников «Совкомфлота» и 17 работников других организаций. Кроме того, нужно было организовать техническое управление этим флотом, создать офисы для фрахтования тоннажа.

В тот момент рассчитывать на получение грузов в России мы не могли: как только коммерческие организации узнавали, что «Совкомфлот» принадлежит государству, у них мгновенно пропадал к нам интерес. Поскольку расчет был в основном на грузы иностранных фрахтователей (ГИФ), было принято решение зарегистрировать компанию по техническому управлению флотом на Кипре. Ранее был зарегистрирован офис в Лондоне, работал офис в Женеве. В тот период мне приходилось проводить в командировках до 20 дней в месяц, и, просыпаясь утром, порой не сразу мог вспомнить, в какой стране нахожусь. Но в конце концов управленческая структура была создана и заработала.

«МФ»: В какой момент Вы поняли, что Ваши невероятные усилия начали давать результаты?

– Переломный момент наступил в 1992 году, когда в порту Франции арестовали наше судно «Максим Горький». В то время для получения доступа к грузу нужны были значительные финансовые средства. Наши расходы на эксплуатацию флота составляли более $30 млн. Это в день! Наличных средств при этом имелось около 2,5–3 млн в день, то есть в 10 раз меньше.

В один из дней пришел на работу и узнал об аресте судна стоимостью порядка $100 млн, на борту которого находились 550 пассажиров. Причиной ареста стала задолженность одной из сервисных компаний в размере всего $10 тыс. Мы заплатили эти деньги, а я тогда четко осознал, что суда «Совкомфлота» может арестовать любая организация, которой мы должны всего $5 или $10 тысяч. Не говоря уже о банках, долги в которых составляли по $200 млн. Вывод напрашивался сам собой: надо сначала заплатить всем мелким кредиторам, а затем начинать договариваться с банками.

И сразу пошла волна на рынке – «Совкомфлот» начал платить! Мы погасили небольшие долги, это всех успокоило и улучшило нашу репутацию, хотя на тот момент задолженность «Совкомфлота» составляла $3,5 млрд.

После этого начали разбираться с крупными долгами в банках. Помню момент, когда подходило время платить $208 млн норвежскому банку, а у нас не было этих денег. После неудачной попытки продать танкеры я отправился в Норвегию. Ранее я работал в этой стране и знал норвежский язык, поэтому разговаривал с партнерами по возможности на норвежском. Видимо, им это понравилось, и они согласились отсрочить выплату.

Но деньги все равно нужно было найти, и тогда организовал в Лондоне встречу с индийскими судовладельцами, предложив им купить у нас четыре танкера по $52 млн каждый – в этом случае мы набирали необходимую сумму для выплаты долга. Но переговоры зашли в тупик. Платить $52 млн при средней рыночной цене $50 млн компания не хотела. И вдруг совершенно случайно узнаю, что эта судоходная компания получает субсидии на приобретение флота от государства и у них как раз заканчивается срок, предусмотренный на финансирование, а также выгодный чартер в Канаде, который судовладельцы были заинтересованы продлить, сохранив ставку. Для этого им срочно нужны были пароходы. Эти данные и стали моим основным аргументом. В результате индусы согласились и через месяц суда были проданы, а мы смогли рассчитаться с долгом в $208 млн.

В результате, если в 1991 году недоброжелатели предлагали нам банкротить компанию, а кредиты на рынке долговых обязательств продавали за 7% от суммы, то уже к 1995 году «Совкомфлот» встал на «ровный киль». К 1999 году количество судов выросло до 80 единиц общей грузоподъемностью 3,5 млн т. Наш флот был одним из самых молодых среди крупнейших судоходных компаний мира со средним возрастом 6,6 года, кредиты в банках нам стали давать под 6,25%.

«МФ»: Сегодня такие трансформации всего за несколько лет кажутся невероятными. Пусть вопрос прозвучит банально, но как Вам это удалось?

В. Корнилов: Действительно, удалось достичь многого, но мне бы не хотелось, чтобы сложилось впечатление, что все это я сделал один. Среди коллег я бы особенно выделил двух человек: Александра Григорьевича Презанти – фрахтователя-профессионала, брокера по танкерному флоту и по вопросам купли-продажи судов – и Юрия Евгеньевича Гримова – начальника общего отдела. Они оба много сделали для «Совкомфлота».

У нас был коллектив небольшой, но работоспособный и надежный. Трудилось 57 человек в Москве, 150 – на Кипре, несколько десятков – во фрахтовых компаниях Лондона и Женевы. Этим коллективом мы управляли всем флотом компании. Чтобы коллектив работал хорошо, его нужно хорошо поощрять. Для этого мы постепенно вывели зарплату московского офиса «Совкомфлота» на уровень зарплат таких же компаний в Париже и Лондоне, а зарплату на судах – на уровень зарплат иностранных судовладельцев. В 1991 году матрос первого класса «Совкомфлота» получал $1200, капитан судна – $3500–4000 в месяц.

Для найма капитанов и формирования экипажей судов были созданы крюинговые компании, офисы которых располагались в Новороссийске, Риге, Ленинграде и Москве и структурно подчинялись отделению «Юникома» на Кипре.

В то время вышло постановление о казенном предприятии, согласно которому руководитель не мог получать зарплату больше зарплаты основного работника, соответственно, моя зарплата была таких же размеров.

Кроме того, в 1992 году вышел указ президента Бориса Ельцина о введении системы приватизационных чеков, который предписывал до 1 сентября 1992 года приватизировать все компании. Согласно документу, если приватизация не осуществлялась в указанный срок, то работники имели право уволить руководителя. Тогда я собрал коллектив и сообщил о реальном положении дел: у компании много долгов, но благодаря профессиональной репутации, сложившейся в отрасли, мы получаем выгодные банковские кредиты за рубежом, что позволяет вести бизнес в эти непростые времена. В этой ситуации лучшим акционером для «Совкомфлота» будет государство. Коллектив со мной согласился, а я взял на себя обязательства регулярно повышать зарплату, пообещал построить офис и жилье для сотрудников в Москве. К 1995 году все это было сделано: мы создали свой офис и жилой дом на 60 квартир, где наши сотрудники могли купить квартиры по себестоимости, и многие, в том числе я, это сделали и живем в этом доме до сих пор. Внимание уделялось и здоровью работников: как и в советском Минморфлоте, со временем у нас появился штатный врач, был свой стоматологический кабинет, а в доме – собственная баня, которую мог посетить каждый житель.

Фото. Доклад председателя правления АКП «Совкомфлот» В.Д. Корнилова на собрании акционеров.

Справа от него министр транспорта РФ Н.П. Цах, 1992 год

«МФ»: Вы отметили, что в 1995 году «Совкомфлот» встал на «ровный киль». Какой была на тот момент структура флота компании и каким образом в дальнейшем происходила специализация компании?

– В составе флота были сухогрузы грузоподъемностью 4500 и 9500 т, балкерные суда (35 000 т), танкеры-продуктовозы (40 000 т), суда типоразмеров «Афрамакс» (100 000 т), «Суэцмакс» (свыше 130 тыс. т), а также универсальные суда-нефтерудовозы, специально построенные для перевозки сахара с Кубы и нефтепродуктов на Кубу.

К 1995 году, несмотря на сокращение долговых обязательств, мы продолжали продавать суда. При этом старались отказываться от старых и сохранять новые, причем в однотипных группах. Параллельно занимались организацией структуры управления. Делали это, исходя из принципа, что один человек не может выслушивать доклады более семи подчиненных, то есть один оператор способен эффективно управлять максимум 7 судами.

В результате флот был разбит на группы по 5–7 судов, в каждой из них был назначен оператор и суперинтендант, при этом все группы замыкались на начальника отдела, и далее вертикаль выстраивалась до гендиректора. В основу такой структуры была положена единица, которая приносит прибыль, – судно – и принцип управления ею «снизу вверх». Допустим, если у кого-то появлялась идея, создавалась группа специалистов, которые ее разрабатывали под руководством генерального директора. Если идея оправдывала себя, ее внедряли во всю систему управления.

Кроме того, в течение полутора лет разрабатывали так называемую «систему докладов», определяли, кто кому и что должен докладывать и давать разрешение. У нас получилось 18 позиций, которые были строго регламентированы. В результате мы смогли сократить ненужную переписку. Если бы мы приняли решение строить структуру «сверху вниз», то приказы руководства, условно говоря, застряли бы на пути и никогда не дошли бы до назначения.

Было очевидно, что для дальнейшего развития флота и специализации компании была нужна российская грузовая база. Работая между иностранными портами, мы не могли получить российский груз, поэтому в 1995 году начали переговоры с российскими газовыми и нефтяными компаниями. Первые попытки убедить руководство этих компаний начать использовать суда-газовозы для транспортировки природного газа были неудачными. Несмотря на подкрепление расчетами, традиционный подход к транспортировке по трубе выглядел для них более привлекательным. Но постепенно дело сдвинулось с мертвой точки, как оказалось, для этого нужно было время.

«МФ»: Заключительный вопрос: когда Вы пришли работать в «Совкомфлот», размышляли ли Вы, какой будет компания через 50 лет? И какой Вам представляется компания сегодня?

– Честно признаюсь, до 1995 года таких мыслей не возникало совсем, потому что надо было в первую очередь думать о выживании. После того как компания встала «на ровный киль», у нас появилось больше времени, чтобы подумать о дальнейшем развитии, начали появляться мысли «а что дальше»? Главной идеей был переход на российскую грузовую базу и ее закрепление, что и было сделано, но уже после моего ухода с поста генерального директора.

Сегодня полностью согласен с тем, как развивается «Совкомфлот», мне это по душе. Единственное пожелание – хотелось бы, чтобы государство больше думало о развитии торгового флота. К сожалению, этот флот в России всегда был на втором месте после военного.

Фото. Встреча Нового 1997 года коллективом и ветеранами «Совкомфлота» в новом офисе.

Справа налево: министр морского флота СССР Т.Б. Гуженко, гендиректор «Совкомфлота» В.Д. Корнилов, заместитель министра морского флота СССР А.В. Голдобенко, член Коллегии, начальник Управления внешних связей Минморфлота СССР И.М. Аверин, ответственный секретарь совета директоров и правления «Совкомфлота» Ю.Н. Гримов

«МФ»: Спасибо, Вадим Дмитриевич, что нашли время для интервью журналу. Позвольте также поздравить Вас с 90-летием, которое пришлось на 25 марта. Это большая юбилейная дата человека, в жизни которого было предостаточно испытаний и достижений, ярких событий и трудных минут. Ваш жизненный путь – достойный пример энергичным, честолюбивым, знающим свое дело молодым морякам, выбравшим профессию однажды и навсегда.

Здоровья Вам, счастья, радости и добра!

Морской флот №1 (2022)

ПАО СКФ
НПО Аконит
РОСКОНТРАКТ
Газпромбанк
6MX
Вакансии в издательстве
Журнал Транспортное дело России
>25 лет журналу Морские порты