АО «Портовый Альянс» управляет портами и терминалами на ключевых транспортных магистралях страны: в Мурманске, Хабаровском крае, Усть-Луге, Туапсе и Находке. Суммарная мощность активов – более 80 млн тонн грузов в год.

В апреле группа продолжила положительную динамику предыдущего периода – совокупный объем погрузки на суда составил 3,67 млн тонн, что на 17,8% выше показателей аналогичного периода прошлого года.

О сути технической политики и гибких подходах к меняющейся конъюнктуре рынка, внедрении системы «1С:ТОИР», реинжиниринге и путях обновления парка перегрузочной техники, а также усилении компетенций сотрудников и нестандартных подходах к извечному кадровому вопросу и многом другом рассказал в эксклюзивном интервью технический директор АО «Портовый Альянс» Кирилл Якименко.

– Кирилл Геннадьевич, как бы вы сформулировали суть технической политики «Портового Альянса» и в чем она проявляется на практике?

– Можно ограничиться «верхнеуровневыми» понятиями: сказать, что это ориентация на KPI и поддержание конкурентоспособности. Но сами по себе это просто правильные слова. Мне же важно показать, как это работает в жизни.

Техническая политика для нас – это живая система принципов, «красная нить», которая проходит через все активы. Она реализуется непосредственно в каждом кране, конвейере, погрузчике. Повышаем надежность оборудования не за счет латания дыр, а через внедрение современных технологий управления процессами. Это работа на разных уровнях: где-то вовремя обновляем парк, где-то меняем подходы к ремонту, индивидуально определяя критичность каждой единицы техники. Такой подход обеспечивает стабильную перевалку, надежность и безопасность.

Важнейший аспект техполитики – контроль через мониторинг и анализ статистики. Нашу технику можно сравнить с конструктором LEGO: она собрана из узлов от разных производителей, у которых различается подход к запасу прочности. Чтобы управлять этим эффективно, нужны данные. Дополнительно, техника работает в очень разных и переменчивых условиях, и иногда зависит от человеческого фактора. Простой пример – автомобилисты. У каждого водителя своя манера вождения: кто-то аккуратен, а кто-то предпочитает агрессивную езду с пробуксовками. От этого напрямую зависит состояние машины.

Тот же принцип применим и к портовой технике. Мы собираем и анализируем статистику: в каких условиях работает машина, какой ресурс отдельных узлов, какой на нее ложится износ. Техполитика позволяет нам учитывать эти факторы, вовремя корректировать графики обслуживания и обеспечивать бесперебойную работу даже в самых жестких режимах эксплуатации.

– Иными словами, отказываетесь от жестких графиков обслуживания в пользу гибкого подхода?

– Где необходимо – да. Если подходить формально, условно, проводить ТО строго каждые 30 дней, рискуем тем, что кран сломается завтра просто потому, что график не учитывает, что нагрузка была выше нормы. Техполитика позволяет уйти от шаблонов и использовать аналитику, условия работы, наработку, характер и историю поломок, и т.д.

Если видим по статистике, что пошли нестандартные отказы, реагируем оперативно: анализируем причины, формируем оперативный и аварийный запас запчастей, усиливаем интенсивность осмотров. Меняем подходы на основании анализа. Если техника относится к первой категории надежности, к ней один подход, если же, как сейчас в Мурманске, работа в первом районе ограничена, приоритетность обслуживания техники временно снижается. Это и есть живая техполитика: направлять ресурсы туда, где они нужнее всего в данный момент, обеспечивая максимальную готовность оборудования.

– То есть статистику по состоянию узлов и оборудования вы будете аккумулировать за счет внедрения системы «1С:ТОИР» и общей автоматизации процессов? Зачем внедрять такое программное обеспечение?

– Внедрение «1С:ТОИР» – это не просто автоматизация ради автоматизации, а способ перевести техполитику на язык цифр. Осознанно уходим от теоретических обещаний «снизить расходы на 20%» к работе на данных для того, чтобы видеть состояние каждого узла в режиме реального времени и устранять проблему до того как она повлияет на производство.

Первое – это прозрачность и обоснованность затрат. Раньше планирование в Excel жило отдельно от реальности: сроки сдвигались, причины забывались. Теперь система исключает субъективность. Можно будет увидеть реальную историю каждой единицы техники в режиме онлайн. Это в корне меняет диалог с акционерами: когда просим бюджет, не «верим на слово», а предъявляем непредвзятую статистику. Можем точно рассчитать точку невозврата: когда затраты на ремонт превышают стоимость новой техники.

Второе – где необходимо превентивное управление ремонтами. На примере терминала «Остерра» (ранее «Дальтрансуголь» – прим. редакции), где идем к планке в 40 млн тонн, работать «пожарным методом» просто опасно. Система позволит анализировать износостойкость запчастей разных брендов. Если видим, что подшипник определенной марки «ходит» три месяца вместо трех лет, не ждем аварии. Превентивно закупаем и меняем узлы, делая сервис «незаметным». В итоге выход детали из строя остается мелким рабочим моментом для механика, а не катастрофой для порта.

Третье – усилить наше рыночное преимущество. В борьбе за клиента сегодня побеждает тот, кто минимизирует риски. Мы формируем отчеты по КТГ (коэффициенту технической готовности), наработке на отказ, простоям и времени ремонтов на основе реальной статистики. Когда партнер доверяет нам груз, открываем систему и делимся данными – это позволяет ему четко планировать логистику и время обработки груза. В то время, когда каждый борется за объемы, такая доказательная база – лучший аргумент, что его судно будет обработано без технических сбоев. В этом и заключается реальный вес техполитики и конкурентное преимущество «Портового Альянса».

– За последние несколько лет структура парка на причалах изменилась: раньше преобладала европейская и американская техника, обслуживать которую стало сложнее. Как «Портовый Альянс» адаптируется к этой ситуации?

– Вопрос комплексный, объединяет и реинжиниринг, и импортозамещение, и техполитику. Почему это важно: любые изменения и замещения прежде всего зона усиленной ответственности и контроля. Будем честными: на этом пути ни у кого не обходится без ошибок. Но наша задача – свести их к минимуму. Где-то идем методом исключения, пробуя разные варианты один за другим формируя статистику, где-то используем сложные расчетные методы, чтобы спрогнозировать работу неоригинального узла, где-то используем опыт коллег.

Сейчас на рынке появилось много игроков, которые пытаются заработать на дефиците, используя пробелы в документации. Поэтому переходим к жестким стандартам составления ТЗ, как на технику, так и на отдельные узлы и детали. Это один из ключевых разделов нашей техполитики, актуальность которого сегодня выросла кратно. Детально прописываем в задании не только стандартные технические характеристики, но и габариты, марку материала, требования к «ходимости» (нормативному сроку службы узла), условиям эксплуатации и т.д. Такая детализация на входе отсекает случайных посредников и гарантирует, что получим именно то, что необходимо для бесперебойной работы активов. Остались производители, с которыми можно вести профессиональный диалог. Это и есть один из «кирпичиков» в фундаменте надежности нашей техники.

Следующее ключевое направлениетехполитики – жесткий входной контроль, анализ и испытания. Не просто ищем, чем заменить деталь, а создаем систему фильтров, которая гарантирует: новый узел не подведет и не станет причиной остановки порта.

Мы проверяем соответствие каждой детали. Представьте: есть ровно час на замену узла, пока техника стоит. Берем деталь, а размеры не совпадают на пару миллиметров. Входной контроль позволяет выявить это заранее, и мы либо возвращаем брак, либо заранее готовим деталь к установке. Это и есть реальное управление надежностью в условиях неопределенности.

– Порты находятся в переломном моменте: парк на 90% состоит из европейской техники, которая больше не поставляется. Как планируете обновление в таких условиях?

– Действительно, ситуация уникальна – замещения «европейца на европейца» больше нет, а сроки поставки запчастей часто выходят за рамки разумного. Заказывать детали на год вперед по завышенным в три раза ценам – это огромный риск: придут они или нет и будут ли актуальны?

Поэтому наш переходный период делится на два вектора. Первый – поддержание текущего парка любой ценой через реинжиниринг и новые логистические цепочки. Второй – плановое обновление. Техника ведь закупалась постепенно, и время ее списания тоже подходит в разное время. Так, в Мурманском морском торговом порту исторически работали на манипуляторах Sennebogen, а в Малом порту в Находке – на Mantsinen. Пришло время обновлять мощности – активно идем на российский и китайский рынок, тестируем новых производителей, но подходим к этому с тем же жестким инструментарием: через детальные ТЗ и бескомпромиссный входной контроль. Задача, чтобы смена бренда не привела к падению производительности портов.

Но и тут нужно понимать специфику: у китайских заводов не всегда был опыт создания машин под наши сверхжесткие условия эксплуатации. Потому просто купить готовое – значит обречь себя на постоянные доработки в порту. Мы пошли другим путем. Протестировав несколько узлов, наши инженеры из внутреннего конструкторского бюро ММТП детально проработали ТЗ: указали, где металлоконструкция должна быть не сварной, а цельнолитой, какой ширины должна быть база, какой запас прочности необходим для работы в наших условиях. Китайские партнеры приняли эти требования и доработали модели под наши стандарты. В итоге получаем машину, которая по характеристикам не уступает европейской.

– Каким образом решается вопрос с запчастями для уже работающего европейского парка?

– Здесь два параллельных трека. Первый – поиск и адаптация качественных аналогов на китайском рынке через жесткие ТЗ и аудит заводов. Второй – изготовление сложных узлов по собственным чертежам на российских мощностях. Это реальный реинжиниринг: перестаем зависеть от них и начинаем управлять ресурсом техники самостоятельно. Не секрет, что многие западные производители скрывают спецификации. Ждать оригинальный редуктор полтора года не выход, поэтому идем путем глубокого реинжиниринга. Если раньше чертежи делали буквально «под копирку», то сегодня используем современные программные комплексы и 3D-моделирование. Разбираем узел, снимаем точные эскизы и размеры, а затем специализированные компании создают на их основе цифровую 3D-модель. Это не просто картинка – программа просчитывает работу каждой шестерни до доли миллиметра, анализирует нагрузки и возможные ошибки. Прямое копирование деталей редуктора неизбежно даст накопительную погрешность: либо не будет работать, либо узел выйдет из строя. 3D-моделирование позволяет скорректировать эти допуски и получить на выходе обоснованные, выверенные чертежи.

– Кто в итоге занимается производством деталей? Развиваете собственные ремонтные мощности или привлекаете партнеров?

– Если деталь элементарная, можем изготовить своими силами для поддержания оперативной готовности. Если речь идет о сложных агрегатах, идем к профессионалам. Имея на руках готовую конструкторскую документацию, размещаем заказы на высокотехнологичных заводах в России или Китае. Сами выбираем исполнителя с лучшим оборудованием и специалистами. В итоге получаем либо единичные запчасти, либо целиком готовые узлы, которые гарантированно подходят к нашей технике. Это и есть управление ресурсом: мы больше не зависим от капризов зарубежных поставщиков, у нас есть собственные цифровые двойники оборудования и понятная база производителей.

Например, в Мурманске уже создали или подобрали собственные аналоги для всех ключевых типов редукторов: механизмов поворота, вылета стрелы, грузовых лебедок. Дошло до того, что производители техники и дилеры просят контакты производственных площадок, где размещаем заказы, чтобы проанализировать наши решения. Нам нередко говорят: «Вы сделали редуктор, он может подвести, давайте мы вам на него хотя бы допгарантию продадим, чтобы хоть так заработать». Вежливо отказываемся. По сути, мы составили конкуренцию традиционным сервисным моделям.

– Насколько этот опыт масштабируется для отрасли?

– Земля слухами полнится, в разумных пределах делимся информацией с рынком, не в ущерб своим интересам. Для систематизации этой работы в «Портовом Альянсе» создан специальный отдел обратного инжиниринга. Это стратегическое подразделение, задача которого – превратить разовые технические победы в системный стандарт управления надежностью всей группы. Мы минимизируем зависимость от чужих технологий, мы – владельцы собственных инженерных решений и выстраиваем систему, которая объединяет мониторинг мирового рынка производителей техники, работу профессиональных конструкторских бюро и аудит заводов-изготовителей.

Параллельно развиваем внутренние компетенции. В Мурманске привлекли молодых специалистов в КБ, где внедрили систему наставничества: опытные инженеры передают знания молодежи. Если есть выверенный чертеж и высококлассный токарь в портовой мастерской – сделаем деталь сами. Если узел сложный – идем к проверенным партнерам. Яркий пример – наш плавкран «Атлантас». Основные подшипники для него заказали в Китае, отказавшись от европейцев. Но не просто купили готовую деталь, а составили жесткое ТЗ, затем провели очный аудит китайского завода, и подтвердили соответствие производства необходимым стандартам Морского регистра. После был проведен глубокий входной контроль в порту. В итоге личную гарантию на работу узла дал наш механик, который головой отвечает за технику. Это и есть наш стандарт: от «умного» ТЗ до аттестации заводов и персональной ответственности. Так создаем надежность, которая выше любых брендов.

– Можно сказать, что усиление компетенций сотрудников – это стратегическая задача не только отдельных терминалов, но и всего «Портового Альянса» в целом?

– Безусловно. И я бы смотрел шире: в условиях жесткой конкуренции и волатильности рынка это вопрос выживания. Техника стремительно усложняется. Современная перегрузочная техника – это уже не просто кусок железа, а сложнейший комплекс гидравлики, электроники и пневматики. Больше не нужны десятки рядовых исполнителей – нужны уникальные специалисты, электроники, гидравлики, способные провести глубокую диагностику и устранить неисправность. Где-то мы уходим от понятия «рабочий-слесарь» к понятию «сервисный специалист широкого профиля». Это человек, который обладает инженерным мышлением: умеет и анализировать данные, и работать руками. Таких профессионалов ищем по стране, развиваем внутри группы и, конечно, обеспечиваем им достойную мотивацию.

Людям такого уровня у нас интересно работать: они видят, что их знания реально влияют на работу гигантских портовых комплексов. Мы создаем среду, где интеллект специалиста становится главным инструментом надежности. Владеть информацией и обладать такими кадрами – это 50% успеха. Без них ни одна информационная система и ни один чертеж не оживут. Возьмем, например, Туапсинский балкерный терминал. В диалоге с работниками выяснили, что им элементарно не хватает времени, чтобы устранить поломку, поскольку ремонтная служба работала как офис: с восьми до пяти, пять дней в неделю. Но порт-то работает круглосуточно! Пересмотрели организацию рабочего процесса и перевели людей на сменный график «12 через 12». Теперь у специалиста есть 12-часовой период, чтобы довести дело до конца, все проверить. В результате повысили ответственность на уровне каждого исполнителя. Когда человек видит законченный плод своего труда, у него проявляется тот самый «хозяйский» подход.

– Вы говорили, что портам необходимы сервисные специалисты широкого профиля. Готовят ли их вузы и ссузы и где находите таких людей?

– Мы столкнулись с последствиями провала девяностых и начала нулевых, когда все хотели быть юристами и экономистами. Идти в инженеры было непрестижно, и в итоге на рынке образовался огромный возрастной и квалификационный пробел. Конечно, нельзя не заметить, в последние 10–15 лет техническое образование пытались реанимировать. Но возникла другая проблема: все обучение строилось на базе западных технологий. Та же Siemens, где была выстроена четкая трехступенчатая система: на первой ступени получаешь доступ к библиотеке знаний, на второй – к программам, на третьей – дают ключи для полного перепрограммирования оборудования. Специалист третьей ступени был фактически независим и самодостаточен. Сегодня многие специалисты, прошедшие эту школу, либо законтрактованы, либо им необходимо переучиваться и дополнять знания.

Мы находимся в точке, когда нужно заново выстраивать систему подготовки под ту технику, что реально приходит в порты. Нужны не просто «пользователи западных интерфейсов», а инженеры, способные разобраться в логике любого производителя. Искать их на открытом рынке почти бесполезно – их нужно воспитывать самим, создавая собственные программы наставничества и партнерства с учебными заведениями, но уже на базе новой технологической реальности.

– Как же в условиях такого дефицита находите и удерживаете тех самых «сервисных специалистов»?

– Знаете, земля русская всегда славилась «Кулибиными» и «Левшами». Людей с горящими глазами, которым по-настоящему интересны механизмы и шестеренки, на рынке очень мало. И когда находим такого, держимся за него всеми силами. И дело здесь далеко не только в деньгах. Таким важно обеспечить условия для роста: дать масштабные задачи, современное оборудование, возможность учиться и передавать знания. Если мастеру станет у нас неинтересно, его переманят мгновенно. Поэтому инвестируем в них, поддерживаем их драйв. Мы готовы обучать и с нуля, если видим потенциал.

Буквально свежий случай из Мурманска. При внедрении системы «1С» остро не хватало планировщиков – на Северо-Западе специалистов такого профиля почти нет. У нас проходил практику парень, думали вырастить из него механика, но были сомнения, что классическая работа «в поле» не совсем его. Но как только заговорили про цифровизацию, «1С» и доработку процессов – у него загорелись глаза. Рискнули, привлекли его на этот проект, и сейчас он буквально живет этой системой, изучает всю ее подноготную. Это наш будущий ключевой эксперт по цифровому управлению активами.

Другой пример – гидравлики в Мурманске. Полтора года назад пришли в порт 2 специалиста. Разобравшись в ситуации они фактически закрыли вопрос с гидравликой в порту (диагностика и сложные ремонты). Процесс стал управляемым, понятным и предсказуемым. К тому же они организовали наставничество по своему направлению. Цифры на начало 2026 года говорят сами за себя. Если в прошлом году из-за проблем с гидравликой техника в ММТП могла стоять до месяца, так как просто не владели технологиями ремонта и ждали внешних подрядчиков, то сейчас большинство отказов решается в рамках одной смены вместо 30 дней! Именно на таких специалистах, которые не боятся брать ответственность, и держится вся техническая надежность «Портового Альянса».

– Есть ли у портов кадровый резерв и удается ли привлекать молодежь сразу после учебных заведений?

– Мы в постоянном поиске золотой середины: как заинтересовать молодежь и при этом не потратить инвестиции компании впустую. В Мурманске привлекаем выпускников, обучаем и фактически платим зарплату механика «в аванс», давая время просто вникнуть в процессы. Как итог до 70% остаются. Приживаются не все: кого-то пугает тяжелый труд, кого-то – специфическая портовая среда. Но те, кто остается, – это настоящие самородки, если вовремя разглядеть в человеке искру. Пока не построили конвейер по подготовке кадров, но уже научились находить те самые «изюминки» и давать им поле для реализации. В этом поиске и находках заключается развитие компании.

– Если оценивать активы «Портового Альянса», можно ли выделить одного безусловного технологического лидера?

– Каждый порт развивает те компетенции, что продиктованы уникальными условиями. У каждого своя «суперсила», которой можно похвастаться. Например, «Остерра» системно растит своих специалистов. Из-за удаленности у них ограничены возможности вызвать сервисную службу, поэтому выстроили эффективные подходы к превентивному ремонту. Костяк команды там – это профессионалы высочайшего уровня, по-другому в Ванино не выживешь. Они активно осваивают китайский рынок, и их профессионализм в методах ремонта, пожалуй, лучший в группе.

Мурманский торговый порт – лидер в обратном инжиниринге. Если в «Остерре» техника специализированная и ее состав понятен, то в Мурманске – широчайший ассортимент: более 10-и моделей и модификаций кранов, десятки видов погрузчиков и манипуляторов разных годов выпуска. Бывает, две одинаковых модели погрузчика, а запчасти не подходят – разная модификация. По количеству освоенных и замещенных деталей ММТП сегодня «впереди планеты всей».

ММТП и Мурманский балкерный терминал – это наши передовые отряды по рационализаторству и изобретательству, скажем так. Они находятся в ситуации, когда нужно постоянно искать новые горизонты и адаптироваться под смену грузопотоков. И то, как они решают эти задачи, вызывает у меня искреннюю гордость и восхищение.

Когда конъюнктура по углю изменилась и плавкран находился в ремонте команда Мурманска буквально «на мозговом штурме» придумала концепцию перевалки с использованием баржи и установленном на ней конвейерном оборудовании и манипуляторов. Конечно, путь не был простым: казалось, сделаем за месяц, в итоге работали 3-и месяца, несколько раз дорабатывали и усовершенствовали. Цель была не просто собрать конструкцию, а сделать ее надежной, понятной, ремонтопригодной и обеспечить реальную производительность. Сначала присутствовал некий скептицизм, а когда выдали 200, а потом и 400 тонн в час – тут только можно похвалить.

Еще один пример инженерной дерзости – организация линии перевалки калийных удобрений. Калий – сложный груз, он может «съесть» любые металлические узлы. Когда возник вопрос, как организовать процесс, если основные причалы заняты, в Мурманске сами спроектировали, изготовили новое и модернизировали имеющееся оборудование. Схема простая и эффективная: технари и эксплуатация подают идею, конструкторское бюро разрабатывает решение, а портовые мастерские тут же воплощают его в жизнь.

ММТП и МБТ сейчас – это, пожалуй, лидеры по скорости внедрения рационализаторских идей. Они доказали: если есть свои профессионалы и правильно организованы процессы, ты не зависишь и не зациклен на стандартных или «покупных» решениях и можешь организовать технологичную перевалку любого груза на любом свободном метре причала. Это в том числе благодаря правильной техполитике, когда инженерия становится главным драйвером коммерческого успеха компании.

На Туапсинском балкерном терминале, где всего одна линия, в этом году поставили задачу и закрепили в KPI техслужбы организовать и обеспечить систему комплексной диагностики оборудования. Будем учиться получать «сигналы» от техники до того, как она выйдет из строя. Как минимизировать простои, если техника работает 24/7? Решили использовать особенности груза. Удобрения – груз погодозависимый: пошел дождь, погрузка на суда прекращается, иногда на несколько суток. Это идеальное окно для агрегатного ремонта, но возникает вопрос: а что именно менять? На линии десятки узлов, и менять их наугад, «тыкая пальцем», бессмысленно. Будем запускать мониторинг по нескольким параметрам: вибрация, контроль температуры, отклонений, акустические замеры и т.д.. Это позволит выявить слабое звено из сотни одинаковых узлов. Например, если редуктор начал греться или вибрировать сверх нормы, мы уже планируем превентивный ремонт или замену, не дожидаясь отказа. И с началом дождя меняем узел, который просигнализировал о проблеме.

Малый порт – это пример, как на ограниченном пространстве выстроить максимально гибкую и автономную систему. Помимо решения основных задач по организации ремонтов техники, они уделяют немало внимания по организации инфраструктуры – самостоятельно разработали и смонтировали систему пылеподавления, что крайне важно для экологии порта. Также создали пневматические системы для очистки полувагонов. Оборудовали собственный станочный участок, который позволяет оперативно закрывать практически все мелкие и средние ремонты. Не нужно отправлять деталь на завод и ждать неделю – они вытачивают ее на месте за пару часов. Это не просто рационализаторские предложения, это реальное повышение скорости перевалки.

«Порт Фавор» в Усть-Луге еще строится, и это будет терминал с достаточно высокой степенью автоматизации. Здесь подходы и требования к квалификации персонала изначально выше, чем на других объектах. Главная задача – правильно запустить перевалку минудобрений и обеспечить эталонное обслуживание. На этапе запуска наливного комплекса специалисты уже стали настоящими доками в техническом обеспечении перевалки аммиака. Пройдя путь пусконаладки, команда способна не просто оперативно реагировать на инциденты, а предотвращать их грамотно планируя обслуживание и точно прогнозируя необходимые ремонты. Для нас «Порт Фавор» – это площадка, где культура предиктивного сервиса закладывается в сам фундамент работы терминала.

– Если подвести черту: как можно охарактеризовать «Портовый Альянс» с технической точки зрения? Что это за компания сегодня и какой должен видеть ее потенциальный клиент?

– Наш лозунг говорит сам за себя: «Любая цель достижима». С технической точки зрения «Портовый Альянс» сегодня – это холдинг, который внедряет и поддерживает экстремально высокие стандарты эксплуатации активов.

Мы выстраиваем систему так, чтобы предоставлять партнерам высокое качество сервиса, работать максимально надежно и безопасно. Эти стандарты – наша страховка и главное преимущество при выходе на внешний рынок. Для внешнего партнера «Портовый Альянс» – прежде всего понятная, прозрачная и предсказуемая компания. Клиент может быть уверен: его груз будет обработан на высшем технологическом уровне. Мы – это надежная инженерная платформа для решения задач любой сложности.

– Спасибо!

Морские порты №2 (2026)