В нынешнем году легендарный Кронштадтский морской завод отметил две знаменательные юбилейные даты: 165-летие со дня открытия завода и 65-летие его генерального директора. О том, как переплелись эти яркие события, каковы результаты и каковы планы юбиляров, «МФ» расспрашивал генерального директора АО «Кронштадтский морской завод» Анатолия Белоева.

«МФ»: Анатолий Владимирович, прежде всего разрешите еще раз поздравить Вас с недавним юбилеем и пожелать долгих лет активной работы на благо отечественного судостроения. Какие наиболее яркие события профессиональной жизни Вам хотелось бы вспомнить на 65-летнем рубеже?

– Спасибо за поздравление. Сложно выделить одиночное событие. В разное время какие-то события в памяти затухают, кажутся менее важными, другие, напротив, приобретают новые краски и становятся ярче. Безусловно, есть у меня такие вехи, связанные с работой на различных предприятиях. Например, первые двадцать лет – это Балтийский завод, потом порядка десяти лет – частный бизнес, а уже затем и до сих пор – Кронштадтский морской завод.

«МФ»: Кстати, за два десятка лет на Балтийском заводе Вы прошли путь от помощника мастера до заместителя генерального директора. Чем знаменательны для Вас эти годы, как проходило становление, а затем профессиональное развитие уже все более опытного специалиста?

– Прежде всего вспоминаются более молодые годы, когда пришел помощником мастера и мне был вверен новый участок электроэрозионной обработки материалов с оборудованием, которого раньше не было на заводе. Как, впрочем, и специалистов для работы с ним. Но все сложилось, поскольку моя институтская специальность как раз соответствовала новому для предприятия направлению деятельности.

По-разному складывалось. Бывало, и сам работал на новых станках, и программы для них писал, и технологии разрабатывал. Даже за станками сам ездил – в Армению, в славный город Кировакан. Очень и очень все это было мне тогда интересно. Запомнилось еще, как начальником цеха назначили. Для молодого человека двадцати семи лет в те времена это было серьезное достижение…

«МФ»: И сколько человек оказалось в цехе под вашим управлением?

– Более двух сотен. А всего в те годы на Балтийском заводе порядка 13 000 человек работало.

«МФ»: Балтийский завод стал той основой познания профессии, с которой вы начинали. Вы до сих пор ощущаете себя балтийцем?

– Безусловно, эти двадцать лет никуда из жизни и памяти не денутся. Кстати, признаюсь, что первые годы работы в Кронштадте у меня часто возникали воспоминания о Балтийском заводе, хотя ушел оттуда в 2001-м, а на Кронштадтский морской пришел в 2010-м.

До сих пор, когда случается побывать на Балтийском, всегда обязательно захожу в свой цех. К сожалению, он уже сильно изменился, но кое-что сохранилось, даже некоторые мои старые коллеги остались. Балтийскому заводу благодарен за все то, чему научился, именно там приобрел незаменимый опыт, состоялся как квалифицированный специалист и руководитель.

«МФ»: Вы располагаете солидным опытом руководства еще и частными промышленными предприятиями, тем более ценным, что он был приобретен в период «дикого» капитализма в стране начала 2000-х. Что из него особенно пригодилось Вам в дальнейшей работе?

– После Балтийского завода меня пригласили возглавить предприятие «Стройфарфор». Это была абсолютно новая тема: фарфор и глина, другие технологии. Частное предприятие, два собственника-акционера. Если коротко – это дало опыт работы на интересы акционеров.

«МФ»: Сложно работать в подчинении у частных хозяев?

– Все зависит от условий, о которых договоришься «на берегу». Хорошо запомнилось, как впервые пришел на «Стройфарфор». Пол в коридоре у кабинетов директора и акционеров (а они тоже практически каждый день посещали завод) был весь заляпан множеством белых от глины следов. Как выяснилось, все производственники прямо из цехов и складов за решением вопросов ходили косяком то к директору, то к акционерам. На предприятии царило двоевластие. Абсолютно недопустимая ситуация: если нет единоначалия, то наступает кризис управления.

Поэтому изначально мы с собственниками договорились, что все вопросы, которые возникают внутри завода, исключительно мои. Результатами работы на «Стройфарфоре» горжусь: совместно со специалистами мы разработали план реконструкции предприятия, изучили европейский опыт, реализовали выход на новые технологии, разработали проект модернизации, построили большой производственный корпус, где создали цех обжига, купили новую немецкую печь, абсолютно современную. В России в те времена подобных цехов были единицы. Работа оказалась интересная и оставила необычайно яркие воспоминания.

Затем были у меня еще три года работы в бетонном производстве, так же частном, заместителем, потом руководителем бетонного завода в Подмосковье. Задача стояла вывести предприятие из кризиса, и всего за полгода мне удалось вывести его на самоокупаемость. Безусловно, это тоже осталось ярким воспоминанием. Хотя работа вдали от дома, от семьи – это очень тяжело. Каждые выходные улетал в Питер, потом возвращался и работал с восьми утра до восьми вечера, как положено. Времени было много, чтобы всего себя отдать производству.

Ну и последние 13 лет у меня связаны с Кронштадтским морским заводом. Восстановление завода, который почти умер, – это вызов, и, наверное, один из самых сильных. Однако, как говорится, есть чем гордиться.

«МФ»: Вы приняли Морской завод в весьма непростом для него и всей нашей страны 2010 году. Как Вам удалось предотвратить банкротство предприятия и реанимировать производственную деятельность? Что помогло решить эту нелегкую задачу, а что – откровенно мешало?

– Практически вся моя предыдущая деятельность как руководителя была связана с антикризисной работой: приходилось поднимать уровень производства, восстанавливать, реанимировать. Поэтому спокойно пришел сюда, хотя и знал, что многие специалисты отказались от этого фактически зачахшего предприятия.

Помню, когда впервые появился на заводе в 2010 году, здесь попросту не было электричества, газа и даже воды. Крыши на некоторых зданиях провалены, батареи разморожены. Словом, полная разруха, как в ленинградскую блокаду. Зато было ясно, что нужно сделать в первую очередь: подготовить программу финансового оздоровления, добиться субсидий на восстановление, реанимировать производственную деятельность. И еще одна важная задача была – акционировать и приватизировать завод.

Что касается восстановления производственной деятельности, конечно, здесь помощь пришла со стороны АО «Объединенная судостроительная корпорация», хотя завод тогда еще находился в ведении Министерства обороны. Тогда ОСК очень помогла нам в обеспечении заказами и финансами.

Программу оздоровления удалось отстоять, для чего пришлось вынести некоторые решения на уровень первых лиц государства. В 2012 году получили субсидию, рассчитались с долгами и признаки банкротства исчезли. В последующие годы мы всё более и более активно развивали производство, вследствие чего экономические показатели Кронштадтского морзавода с 2010 по 2016 год росли в среднем на 30% ежегодно. Как видите, у нас все получилось.

«МФ»: Бытует мнение, что раз ОСК и государство решили реанимировать завод, то иначе и быть не могло. Но какова составляющая личной воли и знаний руководителя, которому поручили восстанавливать предприятие?

– То есть «какова роль личности в истории»? Думаю, она высока. Конечно, без поддержки, решения сложных проблем на государственном уровне, в одиночку ничего не сделаешь. Но, даже когда такая поддержка есть, конкретное исполнение программы восстановления зависит именно от личности. Не хочу себя хвалить, но объективно – я располагал и опытом, и навыками для достижения позитивного результата, однако все равно это было непросто. И еще – совсем не уверен, что согласился бы пройти этот путь заново. Но результат есть, и он стоил затраченных на этом пути усилий.

«МФ»: Как повлияла на работу предприятия смена формы собственности – превращение в акционерное общество? Что изменилось в жизни Кронштадтского морского завода с момента вхождения в состав АО «ОСК»?

– Эффективно работать везде непросто. Все зависит от системы управления, от возможностей обеспечивать производственную загрузку. Когда мы были в управлении Министерства обороны – а к этому времени все остальные судоремонтные заводы уже были акционированы и переведены в ОСК, – то каких-либо управленческих воздействий со стороны министерства практически не было.

Зато с переходом в ОСК крен в сторону централизации усилился. Не думаю, что это всегда шло на пользу предприятию. Для такой большой корпорации, как ОСК, важно найти баланс, поскольку по одним и тем же лекалам эффективно управлять и судостроительными, и судоремонтными предприятиями, и проектно-конструкторскими бюро попросту невозможно.

«МФ»: Скоро исполнится четырнадцать лет с тех пор, как Вы руководите Кронштадтским морским заводом. На Ваш взгляд, какими основными достижениями были ознаменованы эти годы?

– Главное достижение – это то, что завод развивается. До 2016 года мы развивались более высокими темпами. Сейчас наступил период стабилизации, растем по 10% в год. Но у нас есть постоянная загрузка, и наше предприятие – одно из немногих в ОСК, которое ежегодно стабильно выполняет все производственные задания и показывает весомую прибыль.

Если говорить о знаковых объектах, которые мы отремонтировали за последние годы, то это сотни надводных и подводных кораблей, исследовательских судов, это легендарный крейсер «Аврора». Из особо значимых объектов последнего времени стоит упомянуть комплексный ремонт и музеефикацию первой отечественной атомной подводной лодки К-3 «Ленинский комсомол».

Помимо этого, мы выполняем и постоянную рутинную работу, которая непрофессиональному глазу не всегда и видна, – а это под 200 объектов ежегодно, которые ремонтируем для флота. Это очень непростая задача, всегда с массой неизвестных. Выстроить и выполнить план ее решения весьма непросто. Поэтому мы всегда в движении, всегда в тонусе…

«МФ»: В нынешнем году завод отпраздновал 165-летие – какими достижениями кронштадтские судоремонтники отметили столь значимую дату в истории своего предприятия?

– В конце года сдаем после большого заводского ремонта крупный проект. Наши показатели по выручке должны перевалить за 3 миллиарда, а прибыль составит почти 200 миллионов рублей.

«МФ»: Каковы планы предприятия на ближайшее будущее, какие наиболее интересные проекты предполагается реализовать? Интересно Ваше мнение о перспективах завода, например за горизонтом в десять лет?

– Мы планируем развивать наши компетенции по ремонту и модернизации современных кораблей, а также продолжим принимать в работу объекты как для сервисного обслуживания, так и для большого заводского ремонта. В наступающем году будем снова готовить к дальнему походу научно-исследовательские суда, а также осуществлять доковые ремонты паромов и ледоколов – в том числе и современных атомных.

Если говорить о развитии и модернизации завода, то сегодня мы являемся участниками Доковой программы: на федеральном уровне выделено финансирование на ремонт доков. Не оставляем планов по модернизации наших рабочих доков и строительству эллинга.

А на долгосрочную перспективу – Кронштадтскому морскому заводу никуда не деться от того, что на нем будет развиваться еще и судостроение, в том числе крупнотоннажное. Для этого предстоит расширить возможности дока им. Велещинского. Сегодня имеется ряд концептуальных проектов и разработок. Прежде всего требуется принципиальное решение и финансирование.

«МФ»: Что Вы, как почетный судостроитель России, хотели бы пожелать молодым судостроителям, а также тем, кто еще только собираются ими стать?

– Есть такое популярное выражение: первую половину жизни вы работаете на свое имя, а вторую – имя работает на вас. Поэтому всем молодым людям, которые приходят на производство, а корабелам особенно, я бы порекомендовал не бояться трудностей, искренне отдаваться делу и верить в себя, с уверенностью в своих силах вступать в схватку с любыми возникающими проблемами. Тогда все вам будет по плечу, все получится и состоится.

Позвольте также пожелать читателям журнала «Морской флот» счастливого нового года, новых интересных материалов и проектов, здоровья и благополучия!

«МФ»: Спасибо!

Морской флот №6 (2023)