Лидерство: обязанность быть первым и привилегия быть последним - Морские вести России

Лидерство: обязанность быть первым и привилегия быть последним

31.07.2020

Инфраструктура / Образование

Лидерство: обязанность быть первым и привилегия быть последним

Современный деловой мир изобилует стандартами. Стандартизация существенно упрощает понимание терминов при описании технологий и их использование на практике. Стандартизация позволяет производить замены одних блоков другими – часто другого производителя – с аналогичными параметрами без существенной потери функциональных свойств системы. Стандарты вошли в нашу жизнь прочно, но не сразу. Длительное время индивидуальности отдавалось предпочтение. Когда царь Петр Первый насаждал стандарты в судостроении, то ему противились английские корабельные мастера.
В этом нет ничего удивительного, ведь для англичан судно – это индивидуальность.

Николай Григорьев, профессор кафедры

Владимир Сигида, заведующий кафедрой технических средств судовождения имени Е.Л. Смирнова ГУМРФ им. адм. С.О. Макарова

Михаил Наконечный, капитан, преподаватель УТЦ «МАРСТАР»

Сегодня стандартизация шагнула в сферу социальных отношений, в том числе в сферу управления. Началось массовое производство «лидеров». В манильские поправки к ПДНВ включена компетентность – «применение навыков лидерства и работы в команде».

Академик А.Н. Крылов в статье «Теория и практика» написал: «Оба слова греческие, по-русски ближе всего, не вполне переводимы словами: «обсуждение» и «действие». Отсюда ясно общее соотношение между теорией и практикой. Можно обсуждать не действуя, но гораздо хуже действовать без обсуждения. Теория без практики мертва или бесплодна, практика без теории невозможна или пагубна. Для теории нужны главным образом знания, для практики, сверх того, и умение».

Соединить теорию и практику бывает весьма сложно, потому что теория, при всей ее продуманности и предусмотрительности, не отражает всего многообразия ситуаций, особенно в отношениях между людьми.

Конфликты интересов среди людей – дело естественное, так как их поступки продиктованы всем многообразием личного опыта и культуры среды, в которой человек находился.

Самыми устойчивыми группами являются единомышленники. Как правило, единомышленники собираются вокруг лидера, которого выдвинули обстоятельства для достижения поставленной цели. Если же цели участников группы не совпадают, то при возникновении трудностей возникают конфликты интересов. Что и наблюдалось во времена великих географических открытий. На судах, снаряженных для этих целей, часто возникали бунты, потому что истинной целью экспедиций было обогащение. А обогащение не лучший ориентир для достижения великих целей. Если же переходить от группы к государству, то здесь многообразие стремлений и личных целей неизбежно приведет к расслоению общества.

Л.Н. Толстой в «Дневнике» писал о «текучести» человеческих характеров: «Человек течет, – и в нем есть все возможности: был глуп, стал умен, был зол, стал добр, и наоборот. В этом величие человека».

Но это величие надо раскрыть. Издревле мнения на этот счет разделялись. В понимании Конфуция, благополучие государства должно держаться на образованности народа и на сознательном исполнении им требований государственной этики и морали. А на правителей возлагалась обязанность заниматься исправлением нравов и приумножением знаний народа.

Лао-цзы, наоборот, считал, что образованный человек несчастен. Вот как он пояснял свою позицию: «Если не ценить мудрецов, то в народе не будет ссор. Если не ценить редких предметов, то не будет воров. Если не показывать того, что может вызвать зависть, то сердца народов не станут волноваться. Поэтому, управляя, совершенномудрый делает сердца пустыми, а их желудки – полными. Он ослабляет их волю, зато укрепляет кости. Он всегда стремится к тому, чтобы у народа не было знаний и страстей, а имеющие знания не смели бы действовать…».

Примером такого правления может послужить Спарта, которая дала государству великих полководцев, но ни одного философа. Спарта как государство просуществовала пятьсот лет и только отойдя от законов, данных Ликургом, потерпела крах. Два обстоятельства поспособствовали падению государства: наружу вырвалась алчность, которая гнездилась где-то в глубинах сознания граждан Спарты, и действия имеющих знания вопреки запретам.

В современном мире человечество, движимое страстью к наживе, пришло к явлению, которое назвали глобализацией. Глобализация потребовала новых форм взаимоотношений, к чему люди разных культур оказались неготовыми.

Быстрота и неопределенность стремительно меняющегося мира, к которой привели глобализация и смешивание монокультур, потребовали новых форм управления.

Проникновение западного капитала в восточные страны столкнулось с проблемами управления. Прежде всего, с многообразием восточных традиций и культур. Европейцы оказались неготовыми принять и приспособить эти традиции для достижения своих целей. Обратились к старой и «жесткой», и уже зарекомендовавшей себя форме управления – на основе лидерства.

Это нашло отражение в стихотворении «Баллада о Востоке и Западе» Редьярда Киплинга:

«О, Запад есть Запад, Восток есть Восток, и с мест они не сойдут, Пока не предстанет Небо с Землей на Страшный Господень суд…»

Для судоходной отрасли эти слова в значительной степени оказались пророческими. В многонациональных экипажах остро стоит вопрос взаимопонимания. И дело даже не в знании английского языка. Проблема – столкновение менталитетов.

Японцы доводят до исступления американцев во время деловых переговоров. У японцев не принято говорить «нет», поэтому переговоры затягиваются, хотя сам процесс их затягивания свидетельствует об отказе их дальнейшего проведения (В. Овчинников «Ветка сакуры»).

Но есть и исключения. Эдвардсу Демингу – американскому экономисту – удалось совершить «японское чудо» и вывести разрушенную в ходе Второй мировой войны экономику Японии в число передовых в мире именно благодаря менталитету японского народа, который базируется на чувстве коллективизма. В других странах, отличающихся от японского менталитета, это повторить не удалось. В связи с этим учет менталитета членов экипажа в вопросах формирования лидерских качеств, с целью повышения безопасности мореплавания – задача приоритетная.

Глобализация экипажей

Для судоходной отрасли явление глобализации не новое. В прежние времена многонациональные экипажи существовали, вот только масштабы стали другими – глобальными. На незыблемую власть капитана сегодня начался прессинг со стороны профсоюзов и администраций судоходных компаний. Примером могут послужить профсоюзы Филиппин.

Когда создавали и внедряли Кодекс ПДНВ, ИМО рассчитывала, что удастся создать барьеры против проникновения на международный судоходный кадровый рынок неквалифицированных специалистов. Однако на тот момент на флоте уже работали примерно треть филиппинских моряков. Учитывая, что для Филиппин предоставление моряков в иностранные компании – это существенная часть экономики страны, крюингом занимается само государство. Почувствовав угрозу, филиппинские профсоюзы пригрозили всеобщей забастовкой. Мировое сообщество было вынуждено уступить, и, как сказал Генеральный секретарь ИМО У. О’Нил: «На смену культуры безопасности мореплавания пришла культура уступчивости».

Сегодня многонациональные экипажи – это норма. Примерно 80% экипажей судов – многонациональные. Все попытки некоторых европейских стран удержать мононациональные экипажи оказались безрезультатными. Судовладельцы, движимые алчностью, все больше склоняются к обеспечению безопасности мореплавания на основе новых форм управления многонациональными экипажами. В чем эти формы управления выражаются, образно пояснил Генеральный секретарь ИМО Уильям О’Нил в 1995 году: «За последние пятнадцать лет уровень морских перевозок в мировой торговле достиг семидесяти процентов. В то же время сорок лет влияние ИМО распространялось в основном на морские державы, располагавшиеся в северном полушарии. Сегодня флот этих держав сократился, появились новые судоходные нации. Большая часть судов управляется теперь моряками не из Европы и Северной Америки, а из Азии. Эта тенденция будет сохраняться, будет расти активность судоходства развивающихся стран. Вместе с тем многие развивающиеся нации испытывают недостаток в хорошем морском опыте и традициях. Мы должны признать, что тот «морской мир», в котором выросло большинство из нас, завершает свое существование. Мы должны стремиться к таким отношениям, когда безопасное мореплавание станет предметом гордости».

Далее У. О’Нил говорит о надеждах, которые возлагаются на новые документы ИМО: «По имеющимся данным, сегодня по крайней мере 15% судов могут быть определены как субстандартные (т.е. не отвечающие стандартам безопасности мореплавания), а возможно, этот процент даже выше. Анализ проблемы показывает, что мировое сообщество имеет все предпосылки для управления безопасностью и развития культуры безопасности в морской индустрии.

Первая – это внедрение ПДНВ-95. Новые требования Кодекса усиливают ответственность за подготовку судового персонала и безопасное укомплектование судов экипажами.

Вторая – внедрение МКУБ (ISM Code). Система управления безопасностью позволяет в значительной степени влиять на безопасность мореплавания.

Третья – применение методологии формальной оценки безопасности. Цель применения этой методологии – управление безопасностью на стадии принятия ответственных решений.

Четвертая – широкое внедрение в морских организациях, на предприятиях, в судоходных компаниях систем качества на основе стандартов по управлению качеством ИСО серии 9000 и стандартов по управлению состоянием окружающей среды ИСО серии 14000».

Однако принятых мер оказалось недостаточно; ИМО принимает поправки ПДНВ-95, которые получили название «манильские», где продвигается идея управления на основе лидерства. Наивность граничит с глупостью – научить лидерству невозможно. Ростки лидерства или заложены в человеке, или их нет.

Примером может служить известный случай отчисления вполне успевающего курсанта из престижного в США закрытого учебного заведения – «Вест Пойнт» – за то, что он не был способен унижать курсантов младших курсов. А способность унижать младших по званию в армии США считается одним из признаков проявления лидерских качеств.

Начиная разговор о лидерстве, вполне логично выяснить, что же такое лидерство? Сделать это будет не просто. Термины «лидер», «лидерство» относятся к категории c неоднозначным толкованием. Пожалуй, оригинальнее всех на этот счет высказался Джон Адаир: «Явление это (лидерство) столь же явно, как и таинственно» («Психология лидерства»).

По приказу

Проявление лидерских качеств сосредоточено в приказе. Лидер должен уметь командовать, о чем сказано в агни-йоге: «Ясный, краткий приказ труден, но зато он сильнее магического жезла. Утверждение легче, но приказ – как нежданный столб пламени из вулкана. Сосредоточенное чувство личной ответственности лежит в приказе. Указание неисчерпанности силы лежит в приказе… – и далее: – Обратите внимание, чтобы указы подготовлялись заранее и тем могли входить в сознание исполнителей. Потому без сотрудничества приказ подобен полету стрелы против ветра. Даже неожиданность приказа должна быть предвидена. Тогда неожиданность превратится в пережитую напряженность. Вождь умеет вызывать сотрудничество не только в поступках, но и в мышлении. Только тогда можно отпустить сотрудника на расстояние. Явление поручения обязывает к самостоятельным действиям. Поток понесет устремившихся».

Важное значение приобретает самостоятельность, которую можно назвать характерной чертой менталитета. Западные судовладельцы не очень любят российских моряков из числа рядового состава, потому что, не выделяясь профессионализмом, они любят порассуждать: а зачем это нужно делать? Когда выясняется, что делать нужно, то почему именно он это должен делать. На этом фоне более исполнительными выглядят, например, филиппинцы. Вот только их исполнительность может быть чревата последствиями. Если даже такой «исполнительный» моряк узрит в приказе неадекватные последствия, он будет исполнять приказ. Как в армейском анекдоте: «Копай от этого столба и до обеда». Россиянин же своей «рассудительностью» может прийти к мнению, что приказ отдан неверный. Порою доходит до анекдотических случаев. Филиппинскому моряку дано распоряжение открутить гайку на фланце. Он усердно крутит ее, но безуспешно. Оказалось, что болт проворачивается, его нужно зафиксировать с другого конца.

Итак, лидерству научить нельзя, его можно совершенствовать, но только у тех, у кого лидерские качества заложены природой. Но, помимо умения отдавать приказы, должно учить и умению понимать и исполнять приказы. Следовательно, основы лидерства должны быть ведомы всем. Особенно тем, кому приходится действовать в экстремальных ситуациях, когда времени на уяснения и уточнения приказов нет. Это как парусный аврал во время шквала – быстрота против натиска.

Прежде всего, проблемы лидерства особенно актуальны для армии и флота, где в экстренных ситуациях требуются оперативные решения. Казалось бы, где, как не при проведении учений, можно отбирать и совершенствовать мастерство лидера. Даниэль Канеман в книге «Думай медленно, решай быстро» приводит пример отбора будущих офицеров в израильской армии, где использовались методики, разработанные в Великобритании, в частности тест «Бой без командира». Восьми незнакомым между собой претендентам на офицерское звание предлагалось преодолеть препятствие. Наблюдая за кандидатами, эксперты отмечали, кто брался командовать «операцией», кто пытался проявить лидерские качества. Эксперты были уверены, что в дальнейшем офицеры будут действовать в соответствии с данными ими заключениями на предмет пригодности в качестве лидеров. В дальнейшем эксперты получали сведения о прохождении службы кандидатов. Обрабатывая данные обратной связи, они убедились, что, увы, их прогнозы оправдались с вероятностью «немногим лучше гадания по брошенной монете». Понимание, что учение и реальная ситуация отличаются друг от друга, влияло на поведение кандидатов. Вероятно, это связано с пониманием разницы степени риска при проведении учений и при реальных условиях в бою.

Лидерство неразрывно связано с принятием решений, поэтому за «обсуждением», даже если оно отображается монологом лидера, должно последовать «действие» (за теорией следует практика). Задача принятия решения часто усугубляется неопределенностью ситуации, когда решения принимаются с учетом степени риска, на которую способен человек в зависимости от его писхофизиологических качеств, психоэмоционального состояния в данный момент.

Сильный тип личности может проявить большую степень риска, например, капитан «Коста Конкордии» приблизился близко к берегу на опасное расстояние, что и привело к катастрофе. А вот во время проведения спасательной операции харизматичности лидера у него оказалось недостаточно. В нарушение морских традиций он в числе первых покинул судно.

Нередко среди капитанов встречается слабый тип личности. Капитан корейского парома Sewol проявил низкие качества лидера, хотя «протяженность» развития событий позволяла принять меры для проведения спасательных работ. Капитан впал в состояние, близкое к анабиозу (замедление жизненных функций).

Само по себе лидерство – это балансирование на гребне волны. Удержать ситуацию под контролем – вот главная задача лидера. В противном случае – это крах с последствиями разной степени тяжести, от потери авторитета и вплоть до фатального исхода в экстремальных ситуациях.

В связи с этим «лидерство» стало одним из самых модных понятий. Лидерство стали тиражировать, как тиражируют репродукции известных картин, забывая, что ни репродукция, ни даже хорошая подделка не заменят оригинала. Лидерство – это индивидуальное качество, которое можно совершенствовать, как совершенствует свое мастерство художник, но при этом следует помнить, что задатки для появления великого мастера закладываются Природой.

Морской флот, благодаря своей специфике, оказался на передовых позициях. Ведь не случайно появилась пословица, что «капитан на судне – первый после Бога». То есть капитан на судне априори – лидер. Но при внимательном анализе выясняется, что лидерство капитана на современном судне не столь уж и однозначно.

Теоретики лидерства

Не будем касаться политических фигур недавнего прошлого. В общем, обо всех лидерах, как прошлого, так и настоящего, можно сказать одно, всех их объединяющее – они тоже люди. Люди, со своими пристрастиями, заблуждениями и ошибками. Сегодняшние нападки на лидеров прошлого напоминают притчу. Один человек рассказывает, как он спас население городка, отрубив когти у лежащего льва, дабы лев не наделал бед своими ужасными когтями. На вопрос слушателя, почему он отрубил ногти, а не голову льва, рассказчик ответил: «Да лев-то был уже без головы».

В современном обществе превалирует «обсуждение», когда с экрана ТВ умные, а порою не очень умные, поучают, как должно быть, в то же самое время другие умные, или не очень умные, подбивают к «действиям». А затем в новостях показывают погромы, как результат «обсуждений» и «действий», которые не стыкуются друг с другом.

Явность проявляется в том, что все происходит на виду у всех или большинства. Взять и скопировать поведение лидера можно, а вот добиться такого же результата нельзя. Явность растворяется в таинственности.

Случается так, что мнимый лидер попадает под влияние – по определению – нелидера. Пример из кинофильма «Лиса и виноград». Будучи рабом, Эзоп, выставленный на продажу, тщательно высматривал себе нового хозяина и, заметив богача Ксанфа, обратился к нему со словами: «Господин, вам следует купить меня для ведения вашего хозяйства». В дальнейшем сам Ксанф, да и другие граждане города понимают, что истинный лидер – это Эзоп. Увы, мудрость и прозорливость раба стоят ему жизни.

Лидерство – это как виндсерфинг, балансирование на гребне волны. Однако не следует путать два понятия: лидер и вождь. Лидер не может быть вождем по определению, но стремиться должен.

Примеров настоящих лидеров, пожалуй, не так уж и много. Руководителей, добившихся значительных успехов, гораздо больше, но нужно еще смотреть, какой ценой достигнуты успехи. К числу бесспорных лидеров можно отнести такие личности, как Генри Форд, отличительной чертой которого было не стремление обогатиться, а интерес к самому процессу производства автомобилей. Следует признать, что Форд был незаурядной, но и неоднозначной личностью во многих аспектах.

Другой пример. Джек Уэлч, который вытащил компанию General Electric из кризисного состояния, в этом плане не столь показателен. За период его правления – Дж. Уэлч возглавлял корпорацию двадцать лет – ее стоимость выросла в 30 раз. Как писал журнал Forbes: «Секрет успеха Джека Уэлча кроется не в серии блестящих решений и дерзких предприятий, а в фанатическом внимании к деталям». Однако вряд ли можно отнести к «фанатическому вниманию к деталям» тот факт, что 20% менеджеров получали за продвижение бонусы, 70% объявлялась движущей силой, а 10% безоговорочно увольняли из корпорации без всяких обоснований ежегодно. В среде менеджеров превалировал страх – быть уволенным. За это Джек Уэлч получил кличку «Нейтронный Джо».

Харизма лидера

Настоящий лидер должен быть харизматичным. Немецкий социолог Макс Вебер дает такое определение: «Харизмой называется качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается как одаренная сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по меньшей мере, специфически особыми силами и свойствами, не доступными другим людям. Понятие «харизма» ведет свое начало из древнегреческой мифологии – означает притягивать к себе внимание». Вряд ли среди современных капитанов можно выделить ярких харизматичных лидеров. Следуя жестким стандартам и бесчисленным инструкциям, находясь под прессом судоходной компании, человек теряет то, что в кибернетике называется «законом необходимого разнообразия». Утрата разнообразия не способствует становлению лидера. Капитанов, отстаивающих свою точку зрения, просто попросят из компании, скорее всего, объявив профнепригодными. Например, капитана, обратившего внимание компании на низкое качество подготовки вновь присланного помощника, назвали расистом и порекомендовали подумать над тем, а может ли он в дальнейшем работать в компании.

Другой пример, на судне рядовой состав – индусы. Пришли к капитану через пять суток после выхода из порта и потребовали вернуться назад. Причиной послужило упущение механика – за борт вытравили около 250 метров троса. Рядовой состав отказался поднимать трос на борт судна. Трос подняли, но судно вынуждено было вернуться в порт отхода.

Покорные капитаны в море хороши до поры до времени. В критических ситуациях они неизменно попросят помощи и совета «у берега», а, как известно, когда в море пожар, то именно на берегу дают много «умных советов».

По мнению Сократа, лидерами становятся в трех случаях: придается положением или рангом, завоевывается авторитетом личности, порождается силой знаний. Сам Сократ отдавал предпочтение силе знания. В знаниях он видел ключ к лидерству. Как видим, назначение лидера – процесс более зримый, а вот становление вождя – это процесс неявный. Вождь вырастает из чего-то мистического и непредсказуемого.

Пример лидерства, сочетающего мужество и жестокость, приводит древнегреческий историк и полководец Ксенофонт. Спартанский военачальник Клеарх проявлял свирепость и жестокость не только по отношению к врагам, но к своим солдатам. Ему приписывают высказывание: «Солдат должен бояться своего командира больше, чем врага, если хочет исправно исполнять свои обязанности, удержаться от соблазна принести вред своей стороне или идти в бой без задних мыслей».

Клеарх умел произвести на окружающих впечатление, что он, и только он – человек, которому нужно подчиняться. В трудных ситуациях это работало, солдаты ему доверяли. Свою жестокость сам Клеарх воспринимал как уверенность перед лицом врага. Но когда наступало мирное время, многие его покидали, так как он был свиреп и беспощаден к своим солдатам.

Антиподом Клеарха Ксенофонт представляет другого военачальника – Проксена из Беотии, который не захотел следовать примеру Клеарха. Будучи человеком благородного происхождения, Проксен не был способен заставить солдат уважать и тем более бояться его. Проксен избрал стилем своего руководства снисходительность и попустительство. Отличившихся он хвалил, а нерадивых не журил. В результате Проксена не уважали, а лидерство без уважения обречено на провал.

Поэтому, когда сам Ксенофонт был избран преемником Клеарха, перед ним встал вопрос – какой стиль руководства избрать. Он не хотел быть еще одним Клеархом, но Проксеном тоже. Надо полагать, что, будучи учеником Сократа, Ксенофонт избрал третий путь – личный пример.

При выполнении опасного задания ехавший верхом на коне Ксенофонт подбадривал солдат, за что его упрекнул пеший воин: «Мы в разном положении, Ксенофонт. Ты едешь верхом, а я пеший, да еще несу тяжелый щит». На что Ксенофонт отреагировал молча. Он спешился с коня, взял у солдата его щит и пошел вперед. Идти ему было тяжелее, чем другим, потому что на нем была кираса, но он продолжал подбадривать воинов. При этом другие солдаты стали проклинать Сотерида (солдата, который упрекнул Ксенофонта) и бросать в него камни, пока не вынудили его взять свой щит у Ксенофонта, который вновь сел на своего коня. Ксенофонт действовал как истинный лидер – он вдохновлял своим примером.

Описанная ситуация иллюстрирует другой важный принцип – лидер должен воодушевлять своим примером. Лидеры – это те, которые ведут за собой.

Ярким примером лидерства может служить экспедиция Эрнеста Шеклтона по пересечению антарктического материка. Экспедиция не выполнила поставленную задачу, но она дала большее – пример беспримерного мужества и отваги людей, у которых был лидер, объединивший ее участников, которым удалось выжить в условиях, объективно невозможных для выживания.

По этому поводу сэр Эдмунд Хиллари сказал: «Для научных открытий дайте мне Скотта; для быстрых и активных передвижений дайте мне Амундсена; но, когда случится беда и будет утеряна любая надежда, опускайтесь на колени и уповайте на Шеклтона».

Известный британский исследователь Эрнест Шеклтон не достиг Южного полюса. После неудачной попытки пересечения Антарктиды судно, раздавленное льдами, погибло, спаслись на двух шлюпках, из которых одна потонула позднее, – Шеклтон сумел благополучно вернуть домой каждого из 27 членов экспедиции. Участники экспедиции провели 634 дня в невероятных трудностях. А их лидер завоевал приверженность, уважение и восхищение во всем мире.

Полярные экспедиции преподнесли – и продолжают преподносить – «фундаментальные уроки лидерства любому руководителю независимо от того, какая предстоит гонка». Уникальность экспедиций Амундсена, Скотта и Шеклтона заключается в том, что они совершались в примерно одно и то же время и в сходных условиях. Наиболее успешным можно считать Амундсена, которого отличала практичность, выразившаяся в скрупулезности подготовки экспедиции, и умеренная демократичность в принятии решений.

Скотт же продемонстрировал непрактичность, и самоуверенность. В книге «Покорение Южного полюса. Гонка лидеров» Роланд Хантфорт пишет: «Скотт… считал, что стихиями можно руководить в своих интересах, и неизменно удивлялся, когда ожидания не оправдывались. В этом проявилось его фатальное высокомерие».

Советские капитаны

Лидерские качества у советских моряков начинали развиваться в стенах учебного заведения. Несение вахты в ротных и учебных помещениях, нарядах было сопряжено с обучением, как подчиняться и руководить. Все это было предусмотрено системой подготовки кадров. В дальнейшем за профессиональным ростом моряка тщательно наблюдали как на судне (старший комсостав), так и на берегу (кадровые службы).

Капитаны утверждались в Министерстве морского флота. «Ситом» для советских капитанов было прохождение всех этапов цепочки:

1. 18 месяцев в должности СПКМ.

2. Рекомендации капитана, службы безопасности, кадров, ХЭГСа.

3. Сдача техминимума (во всех службах пароходства).

4. Получение диплома КДП.

5. Утверждение райкомом КПСС, затем обкомом КПСС.

6. Недельные курсы в ММФ со сдачей экзамена.

7. Утверждение в отделе кадров ММФ.

8. Вручение министром ММФ Удостоверения КДП.

Тщательность отбора, особенно капитанов, характерна и для других стран. Например, в Японии, если помощник, доросший до старшего помощника капитана, совершил аварию, и даже если он при этом невиновен, то капитаном его никогда не назначат.

Когда У. О’Нил сделал признание: «Управление морским флотом из Европы и Северной Америки переместилось в Азию, и на смену культуре безопасности пришла культура уступчивости». В связи с такой «рокировкой» позиции капитана существенно изменились. Капитан-лидер существенно утратил свои позиции, он перестал быть в глазах команды «первым после Бога». Этому две причины. Первая заключается в том, что профессионализм капитанов нового поколения недостаточен для надлежащего выполнения необходимых обязанностей.

Нередко судоходная компания капитану судна отводит роль марионетки в соответствии с принципом Питера: «Большинство иерархических структур стеснены правилами и традициями, настолько привязаны к нормам права, что даже высшим менеджерам не нужно никого никуда вести (в смысле указывать направления и задавать темп). Они просто следуют прецедентам, исполняют требования и движутся с той же скоростью, что и вся толпа. Такие работники являются лидерами в той же мере, что и деревянные фигурки на носу корабля».

В критических ситуациях лидерские качества должны проявляться в полной мере. Опыт полярных исследований тому пример, но и тут не обходится без двусмысленности.

Для лидера важно иметь харизму, но какая харизма может быть у некомпетентного специалиста. У него может быть только самоуверенность, которая быстро разобьется о калейдоскоп судовых проблем.

Вторая причина – давление на капитана со стороны судовладельца и профсоюзов. Стремление судовладельца к извлечению большей выгоды приводит к найму менее квалифицированных кадров. А далее начинается давление на капитана, которое выражается в том, что он (капитан) должен готовить кадры на месте. Т.е. судно становится продолжением учебного заведения. Судно должно быть продолжением профессионального роста, а не местом, где познаются азы навигации.

Чтобы сэкономить время и хоть как-то обозначить профессионализм «недоучек», и появились стандарты в области безопасности мореплавания. Но «в любой системе, состоящей из людей или машин, элемент, обладающий наибольшей вариабельностью, будет являться контролирующим элементом. Если вы ограничиваете свое поведение, то теряете необходимое разнообразие реакций» (Р. Бендлер, Д. Гриндер. «Кибернетика. Закон необходимого разнообразия»).

Неуклонно следуя вектору, заданному Уильямом О’Нилом, когда он признал, что «на смену культуре мореплавания пришла культура уступчивости» вследствие того, что управление морским флотом переместилось из Европы и Северной Америки в Азию, ИМО ищет «инструменты», чтобы хоть как-то сдержать рост аварийности в условиях продолжающегося снижения компетентности в сфере подготовки кадров для морского флота.

Проблему лидерства можно рассматривать как очередное признание бессилия, возникшего в результате перехода от «культуры безопасности» к «культуре уступчивости». В свое время пословица английских моряков: «Капитан на судне первый после Бога» стала интернациональной. Она отражала главное – на судне должно быть единоначалие. Но при этом следует понимать, что на капитана налагалась моральная ответственность – по умолчанию – блюсти обет справедливости. И всякий раз, когда от этого правила отступали, это вело к проблемам, пагубным для всех. На судах и военных кораблях это приводило к бунтам. Бунты на судах сопровождали многие великие открытия. Это и Колумб, и Магеллан, и многие другие. Замкнутое пространство, полная неизвестность порождали недовольство. Чаще всего причинами бунтов становилось плохое качество пищи.

Бунты на судах дожили и до наших дней, но они обрели иную форму, более цивилизованную. Сегодня протест на судне выражается отказом идти в рейс с капитаном, который, по мнению команды, не обладает моральными качествами при общении с подчиненными, обращением в профсоюз. Естественно, что занимать априори чью-то сторону – шаг опрометчивый. Разбираться нужно в каждом конкретном случае, особенно на судах с многонациональным экипажем, когда на первое место выступает национальный менталитет. Примеров тому много.

Слушатель курсов повышения квалификации – капитан судна, на котором произошел инцидент, – рассказал случай, который свидетельствует о том, что на судах, где есть филиппинские моряки, всегда есть неформальный лидер из их числа. На судне во время швартовки старший помощник капитана видит, что один из филиппинцев лет шестидесяти сидит в сторонке и не принимает участия в работе. Старпом требует, чтобы он работал, на что тот не реагирует. Выведенный из равновесия старпом хватает моряка за грудки и требует, чтобы тот работал. Все филиппинцы, наблюдающие эту картину, прекращают работать и выдвигают капитану ультиматум – «или он списывает старпома, или они все уходят с судна». Уже через двадцать минут филиппинцы стоят у трапа с вещами. Капитан направляет к ним «провинившегося» старпома и предлагает любым способом уладить конфликт. Конфликт был улажен. Но возникает вопрос, а является ли при этом капитан лидером? И какова роль старпома на судне после случившегося? Как отреагировали другие члены экипажа, не филиппинцы?

Другая ситуация была представлена в выпускной квалификационной работе вторым помощником капитана, работающим на судах со смешанным экипажем. Во время швартовых операций филиппинские моряки выполняют его команды, только после того, как их одобрит боцман-филиппинец. Но ведь на баке во время швартовки второй помощник – лидер, и если что-то произойдет, то никто не воспримет слова, что так распорядился боцман, как слова оправдания. Опять же, капитану наверняка известна эта ситуация, и является ли капитан лидером…

Так что же такое капитан на современном флоте? Вопрос весьма деликатного свойства. В крюинговых компаниях, где наем осуществляется на один контракт, капитаны – особенно молодые – должны быть крайне предупредительны в обращении с экипажем, чтобы не стать объектами манипулирования.

Сегодня позиции капитана на судне существенно пошатнулись. Чего только стоит призыв перенять из авиации нововведение, которое позволяло бы второму пилоту вступать в пререкания с командиром воздушного судна. К чему приведут подобные дебаты, хорошо известно из той же самой авиации, когда произошел ряд аварий именно по причине пререканий в сложных ситуациях.

Мудрость агни-йоги: «Внимание Вождя одинаково остро во всех решениях. Явление Вождя не спрашивает совета, но может принять совет».

Эту мысль узаконивает Международная конвенция по охране человеческой жизни на море 1974 года (СОЛАС-74) с изменениями и дополнениями 2008 года и до 2012 года. Глава V – Безопасность мореплавания. Правило 34-1 «Свобода принятия решений капитаном»: «Владелец, фрахтователь или компания, эксплуатирующая судно, определенная в правиле IX/1, или любое иное лицо не должны стеснять или ограничивать капитана при принятии им решения или при исполнении любого решения, которое, по профессиональному суждению капитана, необходимо для охраны человеческой жизни на море и защиты морской окружающей среды».

О структуре и динамике организаций и групп

Эрик Берн в книге «Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп» дает современное определение лидерства: «Лидер – руководитель группы или организации, который взял на себя право или наделен членами правом проявлять инициативу, налагать санкции и который обладает достаточной властью для этого».

С различных точек зрения лидеров можно отнести к следующим типам:

• «Делегат – тот, кто отвечает за свои решения перед высшей властью». Пожалуй, в современных условиях капитан – это делегат, т.к. он подотчетен за каждый свой шаг о принятых решениях.

• «Исполнитель – тот, кто при поддержании канона следует за первичным лидером или высшей властью».

• «Личный – конкретная личность, которая в данный момент в данный момент функционирует как лидер». Здесь, пожалуй, подойдет в качестве примера вахтенный помощник капитана, который выступает лидером и принимает решения в рамках обязанностей, наложенных на него должностными инструкциями.

• «Ответственный – индивид, занимающий нишу лидерства в организационной структуре и постоянно отвечающий за свои решения».

• «Первичный – тот, кто устанавливает или радикально меняет структуру и канон группы перед лицом опасного сопротивления». (Канон – положения, определяющие сплоченность группы. Регулирующая сила, которая состоит из конституции, законов и культур.)

• «Подлидер – тот, кто обладает определенной независимой властью, но в то же время отвечает за свои решения перед другими». Это может быть капитан, отвечающий перед судовладельцем, старший помощник капитан, отвечающий перед капитаном (у военных моряков есть афоризм: «Хорошее судно – хороший капитан, плохое судно – плохой старпом»).

• «Психологический – индивид, чей образ наиболее заряжен в нише лидерства и которому присваивают абсолютные или магические свойства». Пример – капитан судна в романе Джека Лондона «Морской волк».

• «Эффективный – индивид, чьи решения, скорее всего, будут иметь последствия. В небольшой группе это тот, на чьи вопросы, скорее всего, отвечают. Эффективность лидерства связана с индивидуальной структурой группы».

Анализируя перечисленные типы, можно сказать, что вряд ли это полный перечень, его можно дополнить. Кроме того, в судовых условиях капитан, в зависимости от ситуации, может занимать некое промежуточное положение в качестве лидера. То он бесспорный лидер с теми или иными качествами, а то ему отводится роль подлидера.

В книге «Скрытые связи» Фритьоф Капра пишет: «Кастельс отмечает, что необходимо различать две разновидности труда. От занятых неквалифицированным трудом не требуется знать и понимать сверх того, что нужно для выполнения указаний. В новой экономике заняты массы неквалифицированных исполнителей. Их можно заменить в любой момент – то ли машинами, то ли такими же неквалифицированными работниками в другой части света – в зависимости от флуктуации в глобальных финансовых сетях.

Наоборот, «самообучающийся» труд способен достичь высоких уровней образования, обрабатывать информацию и создавать новое знание. В экономике, где обработка информации, новые идеи и новое знание являются основными источниками производительности, такие «самообучающиеся» работники весьма ценятся. Компании стараются поддерживать с ними долговременные отношения, заручаясь их преданностью и стремясь к тому, чтобы неявное знание, носителями которого они являются, распространялось внутри организации».

Анализируя приведенные выше два абзаца, можно сказать, что ПДНВ укладывается ближе к первому, поскольку прописанные в нем стандарты вполне отвечают духу документа. Современные технологии на морском флоте существенно упрощают процессы судовождения. Кроме того, в нем стало меньше физического труда. А это, в свою очередь, привело к снижению требований к когнитивным нагрузкам.

В современных условиях, когда связь судна с берегом перестала быть проблемой, «давление берега» на «судно» усилилось. Если древние греки делили людей на живых, мертвых и тех, кто ходит в море, поскольку их судьба была неизвестна, то современные средства связи позволили исключить третью категорию, но они же существенно ограничили права и полномочия капитана.

Кто, где и чему учит лидеров

Как уже отмечалось выше, лидерство на основании стандартов напоминает лидерство деревянных фигур на носу судна. В связи с этим Джек Траут в книге «Сила простоты» приводит данные статистики: «Возможно, именно этот не слишком оптимистический подход и привел к появлению множества книг (в библиотеках США и на прилавках магазинов 3098 книг со словом «лидер» в названии), большинство из которых – ОТКРОВЕННАЯ ГЛУПОСТЬ».

ПДНВ с Манильскими поправками в список, состоящий из 3098 книг о лидерстве, не входит, но при существующем подходе к морскому образованию в современном мире вполне бы мог быть в него включен.

Генеральный секретарь ИМО Уильям А. О’Нил: «ИМО приняла более 40 конвенций, протоколов и других соглашений, охватывающих практически все аспекты международного судоходства, причем некоторые из них были так единодушно ратифицированы, что сейчас они распространяются на более чем 98% торгового флота в мире... Мировое торговое судоходство вправе ожидать, что суда всех стран будут отвечать международным согласованным стандартам безопасности мореплавания и охраны окружающей среды».

Далее он добавил, что, несмотря на то что существующих документов достаточно для обеспечения безопасности мореплавания, будут появляться новые документы. И он оказался прав. Новые документы и поправки к ранее принятым документам появляются с завидной регулярностью.

Но принять еще не означает исполнить.

Где брать лидеров?

«На грядках» лидеры не растут. Лидер – это продукт комплексного воспитания личности. Закрытые учебные заведения времен Советского Союза полностью удовлетворяли этим требованиям. Да, не все выпускники становились лидерами, что вполне закономерно. Дальнейший карьерный рост об этом свидетельствовал. Примерно четверть выпускников становились капитанами. И из этой четверти примерно четверть становились настоящими лидерами. Именно они составляли гордость и элиту пароходства.

Оно и понятно. Лидер – это жертвенность, сопряженная со стрессом, и к этому должен быть готов всякий, кто примеряет эту роль на себя.

Хорошей защитой от стресса, неизбежно связанного с лидерством, могут послужить «Четыре соглашения индейцев-тольтеков»:

• Твое слово должно быть безупречным. Высказывайтесь прямо и честно. Говорите только то, что действительно подразумеваете. Избегайте говорить то, что может быть использовано против вас, или сплетничать о других. Применяйте силу слова для достижения истины и любви.

• Ничего не принимай на свой счет. Чужие дела вас не касаются. Все, что люди говорят или делают, – это проекция их собственной реальности, их личного сна. Если вы выработаете в себе иммунитет к чужим взглядам и действиям, то избежите бесполезных страданий.

• Не делай предположений. Найдите в себе мужество в случае непонимания задавать нужные вам вопросы и выражать то, что вы действительно хотите выразить. В общении с другими добивайтесь максимальной ясности, чтобы избежать недоразумений, не расстраиваться и не страдать. Уже одно только это соглашение может полностью изменить вашу жизнь.

• Старайся все делать наилучшим образом. Ваши возможности не всегда одинаковы: одно дело, когда вы здоровы, а другое – когда больны или расстроены. При любых обстоятельствах просто прилагайте максимум усилий, и у вас не будет упреков совести, укоров в свой адрес и сожалений (Бернар Вербер. «Новая энциклопедия Относительного и Абсолютного знания»).

Феномен и загадка Никколо Макиавелли

Феномен выдающегося политического деятеля эпохи Возрождения Никколо Макиавелли заключается в том, что он создал учебное пособие, где до мельчайших подробностей раскрыл анатомию правления государством. О том, что это уникальное творение, свидетельствует тот факт, что многие правители в мире прибегали к его трудам.

Загадка же Макиавелли заключается в том, что он сам, будучи секретарем Флорентийской республики, не воспользовался своими же советами, которые так щедро раздавал другим. Почему он сам не преуспел на политическом поприще?

Думается, что Макиавелли, занимаясь написанием своего главного произведения «Государь» (уже будучи в опале), одновременно постиг истину, что «знать законы управления государством» и «исполнять эти законы» находятся в одной связке, и одно без другого не работает.

Несомненно, Макиавелли глубоко проник в тонкости управления государством, по крайней мере европейским государством того времени.

При этом он, возможно, осознал, что – прибегая к модным современным терминам – компетенции «знать» и «уметь» предполагают совсем разные психоэмоциональные способности. Но это лишь догадка. Возможно, что он только в этом и видел свое предназначение. Ведь многие политические и государственные деятели, оказавшись не у власти, вдруг понимают вкус «безвластия». У них появляется время побыть с самим собой наедине и уже с высоты былого опыта посмотреть на мир иначе – широко открытыми глазами. Не секрет, что какой бы высокий пост ни занимал человек, он не свободен. Прежде всего, он не свободен от влияния чужих суждений.

В российской истории таким примером несвободы может послужить царь Петр Первый, который терпел около себя вора и интригана Александра Меньшикова. Причина такого долготерпения заключалась в том, что он, при всей своей воровитости, соблюдал интересы государства. И в ответственных моментах Петр мог на него положиться.

Все исследователи деятельности и литературного наследия Макиавелли отмечают неоднозначность его поступков. Бурлацкий Ф. М. в книге «Загадка Макиавелли» отмечает, что «…это произведение будет иметь огромный успех, оно окажет могучее воздействие на незаурядные умы». Здесь важно отметить, что незаурядные умы нужно взращивать. Важно произвести толчок в нужном направлении и уже затем возглавить движение в нужном направлении.

Бурлацкий Ф. М. так же подмечает: «Простая мудрость правления состоит вот в чем: никогда не становись поперек потока, но никогда и не сливайся с ним. Старайся быть во главе его, чтобы умело направлять в подходящее русло. Не делай резких поворотов – народ этого не выносит. Легко выпасть из тележки во время крутых виражей, поэтому надо лишь направлять движение в нужное русло…».

Для современного стиля управления характерно дать толчок, не особо заботясь о направлении, а руководствуясь лишь смутными очертаниями и принимая во внимание лишь отдельные позитивные факторы, нимало не заботясь о прочих факторах, которые не просто замалчиваются, а откровенно игнорируются. В качестве толчков можно рассматривать многочисленные «Стратегии…», за исполнение которых никто не отвечает.

«Но каждое дело, получив изначальный толчок, обретает свою логику развития». Подчас логика оказывается тупиковой, поскольку продвигают ее дилетанты, которых накатившей волной беспринципности подняли и посадили в кресло. Главное, чтобы кресло было с ручками, за которые нужно как можно крепче держаться. Не у всех это получается, потому что руки начинают тянуться к тому, что плохо лежит. Некоторые сгорают. Петр Первый, назначая нового воеводу в Сибирь, спросил его о жаловании при условии, что тот не будет воровать. Жалование же положил вдвое выше запрошенного. По прошествии некоторого времени воевода проворовался. Когда его вели на казнь, он вздыхал и приговаривал: «Нечистый попутал».

You may, if you can

Как-то к Бернарду Шоу обратился молодой человек с просьбой переделать одну из пьес Шоу и выдать ее за свою. На что Шоу ответил: You may, if you can. За спецификой грамматики английского языка скрывается ирония великого писателя – да вы можете, если способны, сделать пьесу неузнаваемой и столь же актуальной. Нечто похожее происходит в современном бизнесе: разрешение на тиражирование лидеров получено. Появились тысячи книг со словом «лидерство» в названиях, заработали курсы, семинары, мастер-классы. Колесо закрутилось. У бюрократии появились новые кормушки. Дерзайте, и процветание обеспечено.

Говоря о лидерстве на морском флоте, согласно Манильским поправкам к ПДНВ, речь идет о «тиражировании лидеров».

В заключение уместно вспомнить слова молитвы английских моряков: «Господи, избави нас от старых судов и молодых капитанов». Капитанов, которых «сварганили» предприимчивые дельцы.

Несомненно одно: лидерство налагает на капитана обязанность быть всегда первым и дает привилегию быть последним в случае аварийного покидания судна.

Морской флот №2 (2020)

75 лет Великой Победы
Баннер
6MX
Справочник Речные порты России 2019
Журнал Транспортное дело России

22.10.2020

Инфраструктура / Образование

07.10.2020

Инфраструктура / Образование

21.08.2020

Инфраструктура / Образование