Б.Г. Абдулбариева, аспирант, Институт народного хозяйства г. Махачкала

 

Сегодня к  числу наиболее характерных проблем, препятствующих эффективному развитию экономики на уровне предприятия можно отнести1:

1. Неэффективность системы управления предприятием, обусловленную:

-отсутствием стратегии в деятельности и развитии  предприятий из-за их ориентации только на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

-недостаточным знанием  конъюнктуры рынка;

-низким уровнем квалификации менеджеров и персонала, отсутствием трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий;

-неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками производства;

-слабым использованием рычагов информационного ресурса.

2. Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.

3. Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.

Учитывая, что ни одно предприятие не может эффективно функционировать бесцельно, то у каждого из них  должно быть четкое представление о том, что его ожидает и чего оно хочет достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д.

Однако  эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если система управления, ее принципы позволяют создать для этого благоприятные условия. На практике  это приводит к  необходимости совершенствования  системы управления предприятием, как в целом, так и ее отдельных составляющих. Опыт отечественных передовых предприятий, а также зарубежных компаний свидетельствует, что к  основным направлениям совершенствования системы управления можно отнести2:

-децентрализацию управления;

-специализацию и диверсификацию производства;

-совершенствование хозяйственного механизма;

-постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим;

-создание стабильного производственного процесса.

Децентрализация управления позволяет осуществить относительно быструю адаптацию системы управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения бизнеса, т.е. позволяет повысить гибкость и оперативность системы управления предприятием.   Децентрализация связана с принятием таких мер, при которых полномочия определенного  уровня переходят на более низкие уровни управления. Это обусловлено тем, что эффективное функционирование организационной  структуры управления, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и не гибкой, т.е. не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию рынка. Таким образом, в условиях быстро изменяющегося спроса, сокращения жизненного цикла производимой продукции, расширения номенклатуры производимой продукции, усиления требований к ее качеству, децентрализация управления приобретает первостепенное значение. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой – делает процесс принятия решений более действенным.

Децентрализация управления может  происходить в двух взаимосвязанных направлениях:

- путем делегирования прав  принятия решения и за счет разукрупнения крупных предприятий:

-путем  перехода к относительно небольшим автономных структурным единицам, наделенным правами принятия решений по всем производственным и хозяйственным вопросам в рамках   внутрифирменного предпринимательства.

Необходимость делегирования принятия решений с высших уровней  управления на низшие уровни  обусловливается и рядом других  причин. В производственной и хозяйственной деятельности в условиях рынка возникает много неопределенности и риска, связанных с непредсказуемостью изменения ситуаций, что становится характерной чертой развития предприятия и усложняет протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие изменения и процессы. Решение этой проблемы предполагает делегирование власти с высшего уровня на более низкие  уровни системы управления. Здесь важно учитывать, что при делегировании власти руководители не должны  уменьшать собственную ответственность.

Разукрупнение производственных предприятий  удобно проводить  по принципу создания горизонтальных структур, то есть компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся в конечном итоге единому центру.

Специализация и диверсификация производства представляет собой основу для занятия предприятием лидирующих позиций на рынке. Вместе с тем, получая максимум выгоды из своей специализации, предприятие обязано одновременно заниматься диверсификацией. Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны. В связи с этим к основным  задачам управления относится  установление  оптимального  соотношения между ними, т.к. именно такая сбалансированность определяет продуктивность ресурсов предприятия, его устойчивость и экономический рост. Это может быть достигнуто и  путем создания и развития  крупных  ассоциаций, включающих различные по роду деятельности узко специализированные предприятия, которые в свою очередь состоят  еще из  более узко специализированных и занимающихся  внутрифирменной предпринимательской деятельностью единиц.   

 При этом,  совершенствование хозяйственного механизма представляет  такое формирование организационных структур и методов управления, которые позволяют предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавать условия эффективного производства в  резко изменяющейся внешней среды. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего потребителя выпускаемой продукции 3. Решение данной задачи предполагает регулярного проведения  критического самоанализа деятельности предприятия и маркетинговых исследований.

 В современных условиях хозяйствования существует три направления развития предприятий, позволяющих сделать их  регулярно эффективно работающим2. Содержание указанных направлений развития можно уточнить в следующей редакции:

-на основе использования модели «идеального бизнеса», суть которой состоит в том, что устанавливаемый гипотетический  оптимум экономической деятельности предприятия служит ему в качестве мерила  результатов, к которым необходимо регулярно стремиться;

-максимальное использование возможностей по переводу предприятия из «вчерашнего» дня в день сегодняшний, готовя его к будущим изменениям условий хозяйствования. В связи с этим, усилия менеджмента должны быть направлены на выявление таких видов деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и тех, от которых следует отказаться. Одновременно внедряется и то новое, что поможет приумножить результаты деятельности предприятия на рынке;

-оптимальное использование  ресурсов путем их сосредоточения на наиболее приоритетных направлениях, которые позволяют предприятию получить максимальную прибыль от затраченных усилий и энергии.

При этом  повышение эффективности работы предприятия во многом зависит от правильности определения производственного потенциала. Эффективное хозяйствование  и экономический рост, как известно, сопутствуют тому предприятию, которое систематически определяет и оптимально использует свой потенциал. В этом случае стабильная деятельность предприятия на длительный период,  будет достигаться  следующим образом:

 Во-первых, за счет  укрепления связей предприятия со своими партнерами и оптовыми  потребителями. Здесь в основу необходимо положить принцип, согласно которому предприятие всегда будет терпеть неудачи, если у него ненадежные партнеры,   и оно не обслуживает своих потребителей  на требуемом  уровне. На практике это означает, что потребителей  следует тщательно изучать и анализировать, чтобы понять и наиболее полно удовлетворять  их потребности.

Следующим важным аспектом в повышении стабильности предприятия является постоянная адаптация управления к изменениям окружающей среды  в политике, экономике и технологии. Иначе предприятие становится неэффективным в случае непредвиденных изменений внутренней и внешней его среды.

В связи с усилением конкуренции за рынки сбыта  необходимо уделять  повышение внимания и  к качеству производимой продукции. Данный фактор, в свою очередь, обусловливает необходимость проведения соответствующих изменений в системе управления качеством продукции. В зарубежных странах это нашло свое выражение в перенесении акцента с управления контролем над качеством  продукции на создание условий для  работы без брака 3.

Опыт процветающих фирм США и Японии показывает, что практическое использование новых эффективных методов организации промышленного производства дает снижение запасов  и незавершенного производства на 50-100%, потребности в производственных площадях – на 30-50%, общих издержек производства – на 30-50% и т.д.5

Осуществление рассмотренных выше направлений совершенствования управления позволит предприятию быть  не просто восприимчивым к преобразованиям, которые происходят в экономике, но и быть готовым к этим изменениям и умеющим проводить их в жизнь. Для этого, прежде всего, необходимо изучить и использовать наиболее эффективные  направления реструктуризации предприятий в условиях рынка.

Реструктуризация представляет собой изменение структуры предприятия и его системы управления. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация сводится к  изменению организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация заключается в  изменении бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений 6.

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития предприятий: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций.

В этих условиях для достижения положительных результатов на производственном предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование. Последнее  предполагает последовательное проведение организационных мероприятий,    позволяющих осуществить  переход  от старой формы хозяйствования к новой форме, адекватной сложившимся   экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования  предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть снижены и преодолены.

Одним из основных направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят,  реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности производственных подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления,  а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации 6:

-не предоставляя свободы производственным  подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;

-не все подразделения без серьезного реформирования могут развиваться в  дальнейшем;

-развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

В последнее время проявился и набирает популярность еще один экономический способ реорганизации – реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности предприятия. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем. Существуют несколько классических принципов реинжиниринга 7:

-отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

-пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

-приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

 Реинжиниринг проводится  в случаях необходимости проведения   очень существенных преобразований, что характерно для сегодняшней России. Однако, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, сегодня существуют факторы, делающие его применение на российских условиях проблематичным.

Реструктуризация и инжиниринг должны начинаться с разработки стратегической концепции развития  предприятия  и определению ее целей. Выбранная концепция должна соответствовать стратегии, которую необходимо выработать для каждого подразделения, находящегося в составе предприятия. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений предприятия. Только после этого можно приступить к формированию организационной структуры управления, наиболее подходящую для осуществления выбранной стратегии предприятия. При этом необходимо определить принцип организации системы управления предприятием, требующиеся людские ресурсы, сроки ее внедрения. Следует постоянно контролировать адекватность  и соответствие стратегии и организационной модели предприятия   изменяющимся условиям среды.

Необходимо так же провести расчет затрат на процесс реструктуризации и  их экономическое обоснование. Важно сконцентрировать усилия предприятия  на той области деятельности и сегменте рынка, где реально проявляются его устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа связана  с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности предприятия должны произойти и оценить их целесообразность. Учитывая, что реструктуризация предприятия  представляет собой  долгосрочную стратегическую задачу, требующую постоянных, целенаправленных усилий, важно ее спланировать и провести так, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Обычно реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала управления. По этому она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс реструктуризации должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля  над   планом действий,  отчетом о достигнутых результатах, личной заинтересованностью  и ответственностью  руководства, а также он  должен быть направленным на эффективное совершенствование функций управления предприятием путем их общей ориентации на  рыночные условия хозяйствования.

 

 

Вернуться к разделу

Транспортное дело России №03 (2008)