Жигалов В.И., докторант РАП

В статье показано, что для технопарка система стратегического управления являются достаточно сложной и многообразной, так как, отношения между отдельными работниками, службами и другие подразделениями аппарата управления ними поддерживаются благодаря не только горизонтальными, но и вертикальные связями.

 

Ключевые слова: стратегическое управление, технопарк, планирование.

 

SYSTEM OF STRATEGIC MANAGEMENT OF TECHNOPARKS IN THE CLOSED ADMINISTRATIVE-TERRITORIAL FORMATIONS

Jigalov V., Doktorant Russian Academy of Entrepreneurship

In article it is shown that for technopark system of strategic management are enough difficult and diverse as, relations between separate workers, services and others management personnel divisions them are supported thanking not only horizontal, but also vertical communications.

 

Key words: Strategic management, technopark, planning.

 

Система стратегического управления технопарка, как правило, представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие указанных элементов как единого целого. В частности, для технопарка элементами системы управления являются отдельные работники, службы и другие подразделения аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких его уровней. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность технопарка или его структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках системы управления технопарка протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение. С этих позиций систему управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей управления.

Таким образом, система управления включает в себя все стратегические и оперативные цели, распределенные между различными звеньями. Связи между этими подразделениями обеспечивают координацию отдельных действий по выполнению стоящих целей. Поэтому систему управления можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления).

Система управления связана с ключевыми понятиями этого процесса: целями, функциями, механизмом функционирования, сотрудниками и их полномочиями, что свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы технопарка. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур системы управления, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Как уже упоминалось выше, при создании технопарка его учредители должны формулировать четкие стратегические установки и ставить конкретные цели создания и функционирования технопарка. Для достижения поставленных целей определяется набор ресурсов и последовательность действий во времени. Действия по достижению цели функционирования технопарка проводятся в соответствии с определенной программой, на структуру и состав мероприятий которой влияют параметры макросреды функционирования технопарка. При этом, одним из определяющих факторов становится маркетинговая деятельность.

Составляющие макросреды, как показал проведенный автором анализ, со временем меняют свое состояние. В этой связи технопарк для сохранения основных параметров своей деятельности и создания предпосылок к развитию и повышению эффективности должен, используя мониторинг и прогнозирование изменений макросреды, планировать и осуществлять свою деятельность по одному из заранее разработанных сценариев, например: пессимистический, стабилизационный, оптимистический. По нашему мнению, макросреда включает экономическую, правовую, институциональную и другие составляющие.

 

Таблица 1. Методы и технологии стратегического планирования

 

Использование сценариев для разработки стратегии организации – подход достаточно известный. В различных работах рассмотрены уровни неопределенности в стратегическом планировании и отмечено: при высокой неопределенности результаты анализа показывают, что в перспективе ситуация будет меняться в соответствии с одним из нескольких отличных друг от друга сценариев, хотя неизвестно, с каким именно. В этом случае технопарк может разрабатывать стратегию развития на основе одного из нескольких возможных сценариев.

Более широкий подход предполагает, что основную деятельность технопарка можно описать в категориях теории деятельности на базе следующих концептов: цели деятельности, среды деятельности, субъекты-индивиды и объекты деятельности, исходный материал, знания – особо выделяемые из числа средств и фиксируемых в специальных знаковых формах, орудия и инструменты, исходная и конечная ситуации, результат и сценарии действий, ресурсов и ограничений деятельности.

В первом подходе при разработке сценариев учитываются факторы только одной – правовой – среды, а второй подход ограничивает область использования сценариев лишь сферой деятельности технопарка. Данный подход необходимо использовать более широко. То есть при разработке стратегии технопарка одновременно учитывать сценарии развития всех компонентов макроэкономической среды. Реализация такого комплексного подхода позволит более адекватно определять будущие действия технопарка и избегать нелепых ошибок и случайностей.

Другими словами, структура системы управления технопарка должна соответствовать социально-экономической среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых предстоит функционировать системе управления. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других технопарках, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к изменениям и требованиям производства. Одним из таких типов структуры системы управления является органическая структура.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Такая структура управления в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления¹.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных организаций и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 2².

 

Таблица 2. Сравнение типов структур систем управления по отдельным параметрам

 

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

• отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
• сокращение числа иерархических уровней;
• высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
• ориентация взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы технопарка быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур некоторых технопарков являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления. Проектные структуры формируются при разработке в технопарке проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений, например, создание нового наукоемкого производства, глубокая модернизация существующего производства, освоение новой конкурентоспособной на мировом рынке продукции или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов.

По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную работу (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциалов технопарка как единого целого.

При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов конкретного технопарка. С целью облегчения задач координации в технопарке создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. На рис. 1³ представлены два варианта матричной структуры системы управления технопарком: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами), другой – без такового.

 

Рис. 1. Варианты матричной структуры системы управления технопарком промышленности

 

Переход к матричным структурам обычно охватывает не весь технопарк, а лишь его часть, при этом его успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в технопарках очевидны и довольно значительны, что говорит об их эффективности именно в инновационной деятельности.

В России программно-целевые, проектные и матричные структуры особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышает их заинтересованность в достижении целей программ и проектов.

Гибкие органические структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие ранее системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 1980-е гг. появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы.

К ним, в первую очередь, надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия компании начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления. Отметим главные:

• автономная работа бригады;
• самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями между подразделениями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.

Последний принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10-15 чел.). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому управление носит характер консультаций и опирается на групповое решение возникающих проблем.

При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий.

В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы).

 

1 Бандурин А. В. Деятельность корпораций. – М.: Буквица, 1999 г.

2 Бурков В. Н. Управление большими системами. – М.: Синтег, 1998.

3 Ушачев И. Г. Формирование рациональных систем управления в АПК. – М.: Экономика и информатика, 1999.