Кузнецов И.Н., аспирант кафедры менеджмента РЭА им. Г. В. Плеханова

В статье рассмотрены вопросы эволюции управленческих отношений в официальных группах предприятий. Дан анализ форм взаимодействия крупных российских производителей и малых предприятий в сфере сбыта. Показана динамика формирования сетей крупного отечественного производителя.

 

Ключевые слова: официальные финансово-промышленные группы, анализ объединения предприятий, системы управления в российских объединениях.

 

EVOLUTION OF NETWORK FORMS OF GOVERNMENT BY ASSOCIATION OF THE DOMESTIC ENTERPRISES

Kuznetsov I., The post-graduate student of chair of management Plekhanov Russian Economics Academy

In the article questions of evolution of administrative relations in official groups of the enterprises are considered. The analysis of forms of interaction of large Russian manufacturers and small enterprises in sales sphere is given. Dynamics of formation of networks of the large home producer is shown.

 

Key words: official financial and industrial groups, the analysis of association of the enterprises, control systems in the Russian associations.

 

Реальные условия хозяйствования в России характеризуются высоким уровнем монополизации, неустойчивостью договорных отношений, отсутствием практики принуждения к выполнению договорных обязательств через общественные формы воздействия по типу сетевых объединений [4]. В этих условиях введение иерархического управления компенсирует недостатки координации совместной деятельности, организованные только на договорной основе. Характерным для российских производственных компаний является объединение в промышленные группы по принципу холдинга, для того чтобы любую деталь производить «у себя дома» включая выращивание продуктов для собственных детских садов.

Такой подход к формированию объединений сложился еще в условиях централизованной экономики и свойственной ей слабым контролем за эффективностью деятельности участников объединения. Развитие рыночных отношений в России ведет к повышению удельного веса предприятий, прошедших этапы становления и осознания условий для совместной эффективной работы в постоянно изменяющихся условиях и конъюнктуры. Речь идет о группировке состояний компании по Адизесу. Можно предположить, что эффективность сетевого взаимодействия определяется близостью уровней развития компаний, входящих в объединение. Однако возникают вопрос для каких условий это предположение справедливо.

Рассмотрим три типа официальных финансово – промышленных групп по данным официальной статистики деятельности российских ФПГ за 1999-2002гг. [2,3].

Отметим, что одной из проблем анализа объединения предприятий и организаций является исследование процессов и результатов хозяйствования объединения как самостоятельного хозяйствующего субъекта. Ниже мы рассмотрим именно с позиций этого подхода.

Анализ моделей проведем по ФПГ, объединенным в определенные группы Деменьтьевым В.Е.[5]. Автор вводит три типа ФПГ по категориям отношений, сложившихся в объединении. Рассмотрим эти группы с позиции сложившихся механизмов координации совместно деятельности их эволюции.

-         Банковские ФПГ. Это группы с долей кредитно-финансовых организаций в капитале центральной компании, превышающей 15%. Введенный автором критерий выделения ФПГ указывает на уровень управляемости со стороны центральной компанией всей группой, а значит, и влияния на решение стратегических вопросов со стороны ее участников.

Данный тип групп за указанный период показал самый высокий рост производства, производительности труда и долгосрочных финансовых вложений. Стратегия долгосрочного развития стала высшим приоритетом. Ключевым стали показатели завоевания большей доли на рынке, качественное изменение подходов к управлению ФПГ, переход к управлению по критерию эффективности.

Итак, преобладание инвестиционного подхода в условиях централизованного воздействия на выработку стратегии группы финансово- кредитными организациями в российских условиях показывает результаты, свойственные транснациональным компаниям с высоким уровнем развития стратегического менеджмента. Отметим, что подход к развитию ориентированный на будущее соответствует основному критерию управления коммерческой организацией в развитых рыночных отношениях – увеличение стоимости компании.

-         ФПГ с акционерными связями. Для 8 официально зарегистрированных групп такой категории характерно не только участие в капитале центральной компании, но и связи другого рода: обмен акциями среди участников, выстраивание кооперационных отношений, объединение в подгруппы для увеличения объемов закупки комплектующих. Анализ статистики за указанный период показывает, что данный тип групп заметно отстают от других групп в увеличении объемов производства. Они не склонны к дальнейшему усилению акционерных связей. Более того, отмечается низкая интенсивность долгосрочных финансовых вложений. Иными словами, для этой группы характерны до конца несформированные и неэффективные инструменты централизованного управления группой. Это с одной стороны. С другой, начавшийся обмен акциями как способ введения горизонтальных способов координации совместной работы также только в самом начале становления также не могли создать условий для эффективной деятельности. Формальным выражением такого состояния управления является несбалансированность стратегии и ее размытость в целевой направленности. В классическом стратегическом анализе компании подобная стратегия признается как малоэффективная, не выводящая компанию на позиции конкурентоспособной организации[7].

-         Кооперационные ФПГ. Критерием выделения в данный класс ФПГ, насчитывающий 11 единиц, является доля кооперационных связей внутри групп. Так, в частности, пороговая величина доли внутригрупповых поставок была принята в размере не менее 10% от объема производства.

Характерной особенностью управления в группе указанного типа является максимальное приближение к классическому пониманию объединения сетевого типа [4]. В сетях главным мотивом объединения служит получение дополнительной прибыли за счет синергетических эффектов специализации и кооперации при эффективной координации деятельности участников. Здесь к минимуму сведены издержки заключения внутренних сделок. Этот тип групп является лидером по интенсивности инвестиций в основные средства, самая активная реакция на изменение экономических условий после 1998 года. Иным словами во главу угла участники групп ставят основную деятельность, т.е. совершенствование операционного менеджмента. Акцент на операционный менеджмент характерен для производств с массовой продукцией. Или по другому, данный вид группы не склонен к широким инновациям, не обеспечивает свою конкурентоспособность на основе инновационного обновления как продукции, так и организационного развития.

Данный показатель является одним из важнейших в формировании конкурентоспособности объединения предприятий и организаций. Для российской промышленности с характерной сильной изношенностью производственно-технологической базой, такие приоритеты обоснованы и носят характер первоочередных мер. Отметим, что как показывает западный опыт реконструкции, обычно переоснащение производства новой техникой, помимо других видов эффектов, связано и с минимизацией издержек производства. По некоторым оценкам сокращение издержек достигает 25%. Такие показатели другими методами практически не достижимы.

Можно предположить, что слабость координации действий участников в условиях недостаточного влияния центральной компании на выработку стратегии дало акцент в стратегии на производительность за счет модернизации основных средств.

Рассмотренные три группы расставлены по критерию убывания уровня холдинговых отношений координации. От централизованного, добровольно принятого способа координации и регулирования конфликтов в процессе выработки и реализации стратегии (Банковские группы), до объединения с преимущественно горизонтальными связями и способами координации, а кооперация осуществляется в основном на договорных отношениях (Кооперационные группы). Отметим, что горизонтальные связи характерны для механизма самоорганизации. Более того, механизмы самоорганизации при всех его положительных моментах (повышенной гибкости реакции организации на изменения внешней среды) имеет существенный недостаток. Данный механизм приводит к рациональным (оптимальным) решениям за достаточно длительный период. В этой связи стратегию кооперационных ФПГ можно расценить как выбор стратегии высокой приспособляемости к изменениям рыночной конъюнктуры за счет того, что будут потери из - за неоптимальных решений. Величина доли неоптимальных решений определяется не только организацией принятия управленческих решений, но профессионализма управленцев среднего уровня менеджмента. Итак, потери, связанные с неоптимальными решениями в сети, это плата за высокий уровень гибкости кооперационных ФПГ.

Характеристики системы управления в российских объединениях приведены в Табл.1

 

Таблица 1. Характеристики системы управления в российских объединениях

 

Проведенный анализ системы управления официальных российских ФПГ за рассмотренный период позволяют сформулировать три результата деятельности объединения промышленных предприятий и финансово-кредитных организаций.

Во-первых, все типы ФПГ не смотря на российские особенности рыночных условий хозяйствования, показывали положительные функциональные возможности. Создан потенциал для повышения конкурентоспособности как самой группы, так и ее участников. Более того, налаживается не только кооперация, но и сформированы предпосылки для перехода на отношения аутсорсинга среди участников.

Во-вторых, не только группы холдингового типа, т.е. с централизованным управлением, но и группы сетевого типа, формирующиеся на договорной основе и с управлением на базе механизма самоорганизации, вырабатывают и реализуют стратегические решения, свойственные классическим подходам стратегического менеджмента. В будущем при переходе к инновационной экономике рассмотренные группы, как показывает анализ зарубежной практики, быстрее приспособятся к процессам масштабного освоения новаций для своего развития и поддержания длительной конкурентоспособности.

В-третьих, для групп с централизованным управлением характерны более высокий уровень развития стратегического управления и механизма реализации стратегии. Более того, известно, что задачи повышения операционной эффективности решаются на базе иерархических способов координации. В этом смысле данный механизм для российских обьединений имеет еще высокий потенциал повышения эффективности.

 

Литература:

1.        Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24 июля 2007 г. № 209ФЗ (с изменениями и дополнениями от 18 октября 2007 г., 22,23 июля 2008 г.).

2.        Росстат 1999-2002. Российский статистический ежегодник. Статистический сборник за 1999-2005 гг. ? М.,

3.        Росстат. Россия в цифрах. Статистический сборник за 20052008 гг. ? М., Росстат.

4.        Баринов В.А. Жмуров Д.А. Развитие сетевых формирований в инновационной экономике. //Менеджмент в России и за рубежом 2007, №1.

5.        Деменьтьев В.Е. Российские финансово-промышленные группы: опыт интеграции сетевого типа // Менеджмент и бизнесадминистрирование, 2007, №1, сс116-130

6.        Добронравов А.Н. Субконтракт и аутсорсинг//Финансовый менеджмент. ? 2003. ? № 3. ? С. 120.

7.        Томпсон А.А., Стрикленд Т. А. Дж, Стратегический менеджмент, Москва, ИНФРА-М, 2005

8.        Хьюстон Л, Саккаб Н. Соединяй и развивайся. Harvard Business Review, Россия, апрель 2006