Жигалов В.И., докторант, РАП

В период изменения внешних условий функционирования технопарка необходима, как показывает практика, адаптивная система поддержки принятия решений, которая позволяет решать недостаточно формализованные проблемы выживания технопарка за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

 

Ключевые слова: система поддержки принятия решений, стратегическое управление, технопарк, закрытое административно-территориальное образование.

 

DECISION SUPPORT SYSTEM IN STRATEGIC MANAGEMENT OF TECHNOPARKS IN THE CLOSED ADMINISTRATIVE-TERRITORIAL FORMATIONS

Jigalov V., The Doktorant, Russian Academy of Entrepreneurship

In change of external operating conditions of technopark it is necessary, as practice, adaptive system of support of decision-making which allows to solve insufficiently formalized problems of a survival of technopark at the expense of more rational use of resources, decrease in expenses and more flexible adaptation to environment requirements shows.

 

Key words: System of support of decision-making, Strategic management, Technopark, The closed administrative-territorial formation.

 

Вне зависимости от причин система поддержки принятия решений обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав технопарка. Также одной из основных проблем стратегического управления технопарком является выбор роли центрального офиса по отношению к инновационным фирмам, действующим в технопарке. По нашему мнению, возможность выбора роли определяется начальным статусом инновационных фирм и отношением к этому статусу самого технопарка. Например, в рамках технопарка могут действовать полностью самостоятельные фирмы, осуществляющие научно-исследовательскую работу на свой страх и риск.

Наряду с этими фирмами могут действовать фирмы, созданные руководством технопарка или университета для решения конкретных научных задач. Риски деятельности таких фирм полностью или частично лежат на их создателях. В этой связи, при описании основных задач центрального офиса технопарка наиболее важными становятся следующие этапы:

1. Определение основных стратегических задач технопарка на основе понимания общих задач всех действующих в нем фирм, их роли в процессе создания инновационного продукта, а также на основе понимания основных моделей организации инновационных цепочек.
2. Анализ возможных вариантов и выбор наиболее подходящей роли центрального офиса технопарка. Это требует подробного рассмотрения степени взаимосвязанности различных подразделений, участников и инновационных цепочек и определения наиболее уместной и целесообразной формы и степени вмешательства в их деятельность со стороны центрального офиса.
3. Изучение (одновременно со вторым этапом) текущей деятельности центрального офиса и тех проблем, которые могут быть связаны с его текущими задачами и функционированием всего технопарка.
4. Разработка и консолидация со всеми заинтересованными сторонами программы преобразований центрального офиса, которая призвана учитывать неизбежные противоречия, связанные с любой формулировкой роли центрального офиса, и, в идеале, должна быть увязана с общим видением развития технопарка.

По результатам исследований, проведенных компанией Маккинзи¹, а также исследований других специалистов можно выделить четыре общие модели поведения центрального офиса технопарка. На одном полюсе находится модель Координатора, применяемая в том случае, если в рамках технопарка действуют самостоятельные инновационные фирмы, имеющие крайне слабые связи с центральным офисом, использующие автономную схему управления.

Функции центрального офиса технопарка в данной модели заключаются, прежде всего, в финансовом контроле путем бюджетирования, тщательного надзора за формированием прибыли и денежных потоков, а также использовании двух базовых решений: «пускаем / не пускаем» при определении политики размещения фирмы на территории технопарка и оценке эффективности работы фирмы с точки зрения соблюдения интересов технопарка. При этом центральный офис не пытается планировать и организовывать деятельность инновационных фирм или искать синергетические эффекты.

На другом полюсе – модель Оператора, при которой обычно развивается только одно направление исследований, но имеет несколько прибыльных фирм, которые либо работают с разными потребителями, либо производят разные товары. Как правило, все инновационные фирмы, действующие в технопарке, в котором центральный офис играет роль оператора, используют венчурную схему управления. Между этими полюсами располагаются архитектор и контролер. Центральный офис технопарка, работающий по модели архитектора, выполняет, как правило, две основные функции:

Во-первых, он вырабатывает общую концепцию, в рамках которой инновационные цепочки и отдельные инновационные фирмы технопарка обладают свободой для развития собственных инициатив.

Во-вторых, он осуществляет мониторинг исследовательской деятельности, периодически инициируя заседания комитетов по вопросам общей стратегии в рамках инновационного потока, а также проводя выборочную ревизию их наиболее важных стратегических решений.

При определении наиболее подходящей модели центрального офиса технопарка главным критерием является возможность создания дополнительной стоимости или инновационного эффекта. Если не удается четко определить источники и масштабы «добавленной стоимости» от деятельности центрального офиса, тогда появляются основания для рассмотрения вопроса о разделении технопарка на несколько самостоятельных инновационных зон. Центральный офис технопарка может обеспечить увеличение стоимости двумя способами: формируя инновационные проекты или повышая эффективность использования результатов инновационной деятельности. По нашему мнению, объем отдачи от деятельности центрального офиса технопарка зависит от двух групп факторов:

1. Природа и степень взаимозависимости различных инновационных цепочек, действующих в технопарке. В технопарках с высоким уровнем взаимозависимости инновационных цепочек (например, когда они действуют в смежных рыночных сегментах или в одном инновационном проекте) центральный офис может в значительно большей мере приносить пользу, подготавливая более качественные стратегические решения или вмешиваясь в деятельность инновационных цепочек для оптимизации их взаимодействия.
2. Возможность конструктивного участия в работе инновационных цепочек с целью изменения структуры инновационного потока технопарка или реализации инициатив по совершенствованию результатов ее деятельности. Эти факторы: «горизонтальный» (степень взаимосвязанности направлений) и «вертикальный» (естественные границы вмешательства) – помогают определить наиболее подходящую ролевую модель, которая может быть выбрана центральным офисом.

Еще одним важным фактором является организационная структура управления технопарком: могут ли инновационные фирмы действовать обособленно или все они пользуются услугами каких-либо общих функциональных служб технопарка (НИОКР, логистика, маркетинг и т. д.). Естественно, что чем выше степень их взаимного влияния, тем больше у центрального офиса способов создания дополнительной стоимости в результате координации инновационных цепочек, направлений «на стыках» их деятельности (рис. 1).

 

Рис. 1. Роли центрального офиса при формировании инновационного портфеля технопарка²

 

В различных технопарках такое конструктивное участие может (и на самом деле должно) быть разным. Иногда существующая практика конструктивного участия лишь отражает историю развития технопарка и личностные качества его менеджеров. В наиболее эффективной модели, однако, должны проявляться экономические особенности всех направлений исследований и степень развития технопарка в целом.

Оптимальная степень участия центрального офиса в деятельности инновационных фирм с учетом специфики технопарка будет зависеть от четырех факторов³:

 

Рис. 2. Особенности выбора ролей центрального офиса с учетом особенностей инновационного потока технопарка

 

1. Сущность основных решений, принимаемых в технопарке. Надо определить, какова суть основных решений в бизнесе – «ставят ли они на карту» судьбу всего технопарка (как в биологии, химии и медицине, электронной промышленности) или их реализация означает для технопарка относительно небольшие риски и не слишком значительные расходы (как, например, в пищевой промышленности). Как правило, если основные решения связаны с большими рисками, то от центрального офиса требуется более серьезное конструктивное участие, чем во втором случае (рис. 3).

 

Рис. 3. Анализ ключевых бизнес-решений центрального офиса в технопарке

 

2. Структура направлений исследования, в которых действует технопарк. Следует определить, какова структура каждого направления, в котором действуют инновационные фирмы технопарка: является она стабильной (как в цементной промышленности) или быстро меняется под влиянием серьезных технологических изменений либо действий конкурентов (как в производстве полупроводников). Стабильные бизнесы требуют гораздо меньшего (при прочих равных условиях) внимания со стороны центрального офиса.

3. Эффективность бизнеса. Необходимо проанализировать эффективность инновационной деятельности по основным инновационным цепочкам, а также общий уровень инновационной активности: насколько они конкурентоспособны и в состоянии ли генерировать масштабные и непрерывные денежные потоки и прибыль.

4 Зрелость организационной структуры управления конкретной инновационной цепочки технопарка. Необходимо составить представление о степени зрелости менеджмента участников инновационной цепочки, получив сведения об истории деятельности и сроках пребывания ключевых должностных лиц на своих постах.

На основании выбора центральным офисом роли по отношению к инновационным фирмам у него появляется возможность выбирать степень участия в деятельности и контролировать получаемые результаты. При этом снижается уровень затрат на осуществление контроля, так как отсутствуют избыточные контрольные полномочия, дублирование управленческих функций.

В этой связи, ресурсы, высвобождаемые центральным офисом за счет снижения управленческих расходов, могут быть направлены на финансирование инновационной деятельности и развитие экспериментальной базы. Тем не менее, в любой роли, центральный офис ставит инновационным фирмам, действующим на территории технопарка, стратегические задачи, решение которых необходимо контролировать.