Ершова Т.Б., кандидат экономических наук, докторант ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ»

Тенденции мирового экономического развития убедительно доказывают, что в условиях нарастающего дефицита сырьевых ресурсов, резкого роста стоимости энергоносителей варианты экстенсивного развития производства в основном исчерпаны, в конкурентной борьбе побеждают предприятия, перешедшие в постиндустриальную, информационную фазу развития.

 

Ключевые слова: информация, единое информационное пространство, ресурсы, стратегия.

 

ORGANIZATIONAL ASPECTS OF CREATION OF A UNIFORM INFORMATION FIELD OF THE ENTERPRISE

Ershova T., CES, The doktorant FSUO «STANDARTINFORM»

Tendencies of world economic development it is convincing prove that in the conditions of accruing deficiency of a source of raw materials, sharp growth of cost of energy carriers variants of extensive development manufactures basically are settled, competitive struggle win the pre-acceptance, passed in postindustrial, information phase developments.

 

Key words: The information, Uniform information field, Resources, Strategy.

 

В настоящее время, именно информация является в настоящее время наиболее ценным экономическим ресурсом, от эффективности ее обработки с использованием современных коммуникационных В настоящее время, именно информация является в настоящее время наиболее ценным экономическим ресурсом, от эффективности ее обработки с использованием современных коммуникационных.

Таким образом, наиболее перспективным направлением инвестиционной деятельности является вложение в информационные активы предприятий. Практика показывает, что увеличение темпов научно-технического развития, возрастание сложности и объема хозяйственных связей предприятия приводит к информационной перегрузке, невозможности эффективно обрабатывать и учитывать все накопленные данные. Необходимо создание информационной инфраструктуры предприятия на базе парадигмы единого информационного пространства предприятия (ЕИП), предусматривающей интеграцию разнородной научно-технической, инженерной, финансовой, маркетинговой и других видов информации в рамках единой системы. Создание ЕИП позволяет реализовать единый непрерывный цикл инновационной деятельности предприятия, гибко учитывающий рыночные сигналы в процессе совершенствования продукции, позволяющий наиболее полно удовлетворять потребности клиентов.

Процесс построения ЕИП предприятия включает в себя следующие основные этапы: разработка стратегии построения ЕИП на базе фундаментальных принципов построения; анализ и моделирование деятельности предприятия; реорганизация деятельности (опционально); выбор системной платформы ЕИП; внедрение системы ЕИП; эксплуатация.

Понятие стратегии построения ЕИП на базе фундаментальных принципов построения включает в себя следующие аспекты: цели: области деятельности предприятия и комплекс требований к ЕИП; долгосрочная техническая политика – комплекс внутренних стандартов, поддерживаемых на предприятии; ограничения: финансовые, временные и т.д.; ) процедура управления изменениями плана.

Стратегия создания ЕИП в первую очередь должна соответствовать приоритетам и стратегии (задачам) бизнеса. В понятие стратегии также должны входить пути достижения этого соответствия.

В мировой практике наиболее актуальной и эффективной методологией формирования концепции стратегического развития является Balanced Scorecard (BSC – Система Сбалансированных Показателей, ССП), разработанная в начале 1990-х годов профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом¹.

Методология ССП предусматривает формирование стратегии организации, опираясь на описание ее миссии, ценностей, видения. Эти ключевые понятия позволяют вербализовать наиболее общие ориентиры деятельности предприятия и, соответственно, выбрать стратегию создания ЕИП, опираясь на наиболее надежные методы стратегического планирования, такие как SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) – исследование сильных и слабых сторон организации, возможностей по осуществлению своей миссии и угроз, способных ей воспрепятствовать.

Далее рассматриваются конкретные частные факторы, определяющие специфику внедрения ЕИП, включая: средний период между сменой технологий основного производства; среднее время жизни выпускаемых предприятием продуктов и его модификаций; анонсированные долгосрочные планы поставщиков технических решений в плане их развития; срок амортизации используемых систем; стратегический план развития предприятия, включая планы слияния и разделения, изменение численности и номенклатуры выпускаемой продукции; планируемые изменения функций персонала.

К основным ограничениям, которые необходимо учитывать при выборе стратегии построения ЕИП, относятся следующие: финансовые – определяются величиной инвестиций, которые предприятие способно сделать в развитие автоматизации. Этот тип ограничений наиболее универсален, т.к. остальные три вида могут быть частично конвертированы в финансовые; временные ограничения, связанные со следующими факторами: сменой технологий основного производства; рыночной стратегией предприятия; государственным регулированием экономики; ограничения, связанные с влиянием человеческого фактора: корпоративная культура – отношение персонала к автоматизации; особенности рынка труда, трудовое законодательство.

Процесс внедрения системы ЕИП предприятия может происходить скачкообразно или же постепенно.

Выбор методологии внедрения зависит от размера предприятия, его структуры, особенностей бизнес-процессов, характеристик информационных потоков, денежных средств, выделенных на внедрение, и других факторов.

В случае скачкообразного внедрения все модули системы единого информационного пространства вводятся в полномасштабную эксплуатацию синхронно по всему предприятию. Как правило, такое внедрение производится на основе тестовой эксплуатации опытной версии системы.

Скачкообразное внедрение включает, в большинстве случаев, три стадии: описание действующих или разработка новых бизнеспроцессов и их реализация в программном обеспечении; тестирование разработанных программных модулей и отладка их взаимодействия; одновременный запуск новой системы на всех подразделениях и по всем бизнес-процессам.

При постепенном внедрении ЕИП формируется стадийно, по этапам проектирования, разработки, тестирования и установки различных модулей. Это требует на стадии внедрения каждого модуля решения задачи его сопряжения с существующими ИС предприятия.

Каждому из данных методов свойственны преимущества и недостатки.

К преимуществам метода скачкообразного внедрения можно отнести отсутствие необходимости создания временных интерфейсов между модулями старой и новой системы, что в случае системы с множеством связей между модулями является весьма сложным и затратным мероприятием, расходы на которое бесполезны в долгосрочной перспективе. Это позволяет сосредоточить все ресурсы на разработке и тестировании новой системы.

Отсутствие потребности в сопряжении старых и новых систем означает, в ряде случаев, меньший технологический и экономический риск скачкообразного внедрения.

При скачкообразном внедрении все модули сразу используются в полнофункциональном режиме, в то время как при плавном внедрении уже внедренные новые модули могут иметь ограниченную функциональность ввиду отсутствия необходимых смежных модулей.

Также практика показывает, что частой причиной неудачных проектов построения ЕИП является слишком продолжительное (вплоть до нескольких лет) внедрение. За этот срок возможно существенное изменение бизнес-процессов, требующее новой перестройки системы, конкуренты успеют внедрить аналогичные системы, а высокооплачиваемый персонал, занятый на проекте внедрения, может уйти на другие проекты (или же его содержание будет требовать от предприятия излишне больших расходов).

Перечисленные основания обусловливают, как правило, меньшую стоимость скачкообразного метода построения единого информационного пространства.

Однако у метода постепенного внедрения есть свои преимущества. Прежде всего, потребность в финансовых ресурсах распределяется более равномерно по всему периоду внедрения, что бывает актуально для предприятий, испытывающих затруднения с одномоментным привлечением большого объема финансовых ресурсов или пользующихся кредитной линией².

Кроме того, при правильно организованном плавном построении ЕИП возможно снижение рисков, поскольку при скачкообразном внедрении неисправность любого модуля может вызвать тотальный сбой системы и как результат провал всего внедрения.

Также при постепенном внедрении старые системы не отключаются полностью, в результате существует возможность дублирования работы нового модуля старым на период его проверки.

При постепенном внедрении возможно поэтапное обучение собственного персонала, при этом знания и опыт, полученные в процессе работы над одним модулем, могут быть успешно применены при последующем внедрении других составных частей, что позволяет значительно снизить потребность в дорогостоящих внешних консультантах, ограничив ее преимущественно первыми этапами внедрения.

Также постепенное внедрение позволяет за короткие сроки продемонстрировать работающие модули и эффект от их внедрения, тем самым убедив инвестора продолжить финансирование.

Кроме того, при поэтапном внедрении существует более тесная обратная связь между разработкой, внедрением, эксплуатацией

В случае же скачкообразного внедрения от разработки до запуска в эксплуатацию конкретного модуля может пройти значительное время.

Выбор метода внедрения должен осуществляться, исходя из анализа качество/цена с учетом риска, а также дополнительных показателей, таких как пиковая потребность в инвестициях, распределение расходов во времени. Также следует учитывать такие параметры предприятия, как размер, сложность, структура и управление.

Размер и сложность предприятия являются важными переменными, от которых зависит выбор подходящего метода внедрения. В целом менее крупные и сложные предприятия чаще используют метод скачкообразного внедрения, в то время как более крупные, более сложные предприятия используют поэтапные методы. По мере возрастания размера и сложности предприятий потенциальная возможность использования ими поэтапного метода возрастает.

Сложность предприятия имеет несколько источников, включая ее продукцию и клиентов. Например, предприятия с большой номенклатурой продукции или большим числом клиентов обычно более сложные. Сложность также может зависеть от характеристик клиентов или продукции. Например, наличие более влиятельных клиентов приводит к большей сложности, чем наличие менее влиятельных клиентов, так как влиятельные клиенты могут воздействовать на процессы, используемые при проектировании системы. Линейка продуктов также может влиять на сложность. Например, предприятие с более широкой номенклатурой продуктов будет иметь более сложную систему, чем предприятие с более узкой продуктовой линейкой.

Размер предприятия также может зависеть от нескольких факторов. Хотя классическая оценка предприятия – это доходы или общая стоимость имущества, другими факторами могут быть количество офисов или географических регионов, в которых оно расположена. Для оценки размера предприятия могут быть также использованы ее продукция и клиенты.

Менее крупные и менее сложные предприятия будут иметь меньшее разнообразие продукции и клиентов. Таким образом, внедрение ими соответствующего проекта не является таким трудным, как в более сложных предприятиях. Кроме того, так как их размер небольшой, а проект несложный, риск неудачного внедрения, связанный с внедрением «сразу», будет меньше. Соответственно, так как внедрение «сразу» в целом проходит быстрее и требует меньших расходов, менее крупные и сложные предприятия могут эффективно использовать этот метод.

Если предприятие очень крупное и сложное, то, скорее всего, будет использовано поэтапное внедрение, а не внедрение «сразу». Размер и сложность предприятия могут сделать или слишком сложным метод внедрения «сразу», или слишком высоким риск провала, что приведет к выбору поэтапного метода. Аналитики считают, что большинство крупных предприятий используют одну из версий поэтапного внедрения и что только небольшое количество крупных предприятий используют внедрение «сразу»:

«Слишком сложно – особенно для крупных компаний – осуществлять крупный проект, ... и риск с точки зрения проектного менеджмента – высок ... Огромные проекты одновременного внедрения достаточно сложны, и большинство стремятся к менее крупному постепенному внедрению³».

Кроме того, для крупных предприятий требования пиковых ресурсов для внедрения могут оказаться слишком высокими.

Даже если все остальные организационные аспекты одинаковы, при выборе методологии должна учитываться иерархия и управляемость предприятия. В целом, по мере того, как предприятие становится более иерархическим с большей управляемостью, оно все больше становится способным выдержать поэтапное внедрение.

Бобби Кэмерон из Forrester Research утверждает, что некоторые характеристики предприятий должны привести к использованию метода внедрения «сразу»: «Если компания имеет горизонтальную, не жестко управляемую организацию, то поддерживать проект на протяжении поэтапного внедрения очень трудно⁴».

Если структура предприятий имеет значительную иерархичность (предприятие является «многоуровневым»), и предприятие управляется жестко, то на предприятии существует значительный аппарат для проведения поэтапного внедрения. Кроме того, из-за наличия организационной структуры и управления на местах может оказаться, что поэтапный метод (без значительного реинжиниринга) является единственным приемлемым.

Масштабы внедрения, характеризуемые числом модулей и степенью их изменения предприятием, также могут повлиять на методологию внедрения ЕИП.

По мере увеличения числа модулей ЕИП их взаимодействие становится координировать все труднее. Кроме того, увеличиваются ресурсы, требующиеся из расчета каждого модуля, выбранного для внедрения. В результате по мере увеличения числа модулей происходит сдвиг от внедрения «сразу» к поэтапному внедрению.

Соответствие модуля: масштабы модификации. В некоторых случаях модули могут требовать только ограниченной модификации, но в других случаях может потребоваться значительная модификация. Например, как было отмечено в случае с компанией Siemens⁵ , финансовые модули соответствуют требованиям предприятия на 100%, а другие модули только на 70-80%, и, таким образом, требовалась некоторая модификация.

По мере увеличения масштабов изменения модулей предпочтение должно отдаваться поэтапному внедрению. Если используемые модули фактически остаются такими, как их задумал и разработал производитель, проблемы взаимодействия будут минимальными.

Если изменения в модулях минимальны, то тестирование по большей части ограничивается сценариями, протестированными производителем, который гарантирует, что модули были установлены правильно и что лучшие практики взаимодействуют друг с другом должным образом. Конечно, если установлено только небольшое число модулей, то столько взаимодействий тестировать будет не нужно. Это означает, что предприятие, решающее внедрить небольшое число модулей с минимальными изменениями, скорее всего, будет использовать метод «сразу».

Большое число модулей и значительные изменения. Изменения в ПО увеличивают уровень сложности внедрения. В частности, эти изменения привносят большую возможность ошибок и вызывают необходимость большего тестирования этих изменений

– и конкретных модулей, и тех модулей, с которыми они взаимодействуют. Необходимость внедрения большого числа модулей приводит к увеличению уровня сложности. Следовательно, если предприятие решило внедрять много модулей, и если для некоторых из них потребуются значительные изменения, будет использоваться поэтапный метод. По сути, необходимость поэтапного внедрения может возникнуть из-за его высокой сложности.

В последнее время стали использоваться и некоторые другие понятия, обозначающие методы построения ЕИП, среди них – «волнообразный» и «ускоренный поэтапный» методы. Кроме того, существует такое понятие, как «параллельное функционирование».

Волнообразный метод был использован компанией Tektronix⁶ . Внедрение одного из ключевых элементов ЕИП – ERP-системы – было организовано этой компанией как программа изменений, состоящая из различных «волн». Каждая «волна» программы привносила в различные организационные единицы или географические регионы новые исполняемые функции. Хотя каждая волна управлялась независимо, для того, чтобы гарантировать, что программа изменений выполняется, общая проектная команда управляла их взаимозависимостями. Например, компании Tektronix понадобилось три года на внедрение приложений Oracle. За первый год в 16 странах была внедрена «Главная книга». Затем компания сфокусировалась на конвертации дебиторской задолженности и управлении стоимостью в своих региональных учетных центрах по всему миру. После внедрения финансовых приложений Tektronix смогла добавить новые возможности (например, отчеты о заказах, биллинг и задолженности) в информацию о продукции своих организационных единиц.

«Волнообразный» подход обеспечивает несколько преимуществ. Во-первых, каждая волна показывает то, как идет внедрение системы и как она принимается. Во-вторых, каждая успешная «волна» показывает инвесторам эффективность изменений и, соответственно, убеждает продолжить вложение средств. В-третьих, обеспечивается гибкость: если выходит новая версия какой-либо из подсистем ЕИП, менеджеры программы могут добавить новую «волну».

Другим недавно разработанным методом является ускоренный поэтапный, применяемый в ситуациях, когда некоторые организации (по каким-либо причинам) не хотят проводить внедрение «сразу». Данный метод предполагает, что временные связи с традиционными системами являются действительно временными, а не почти неизменными. Кроме того, при использовании данного метода одновременно могут быть внедрены несколько модулей.

Классическая стратегия построения ЕИП – параллельное функционирование. Организация на какой-то период времени (обычно это месяц или квартал) запускает новую интегральную систему вместе с существующей системой для того, чтобы убедиться, что система ЕИП работает так, как предполагалось. Данный метод может быть использован независимо от числа внедряемых модулей и подсистем ЕИП.

Параллельное функционирование имеет несколько преимуществ. Старая система обеспечивает базис для сравнения, позволяя увидеть, работает ли система так, как предполагалось. Кроме того, старая система обеспечивает поддержку на случай, если новая работать не будет. Таким образом, параллельное функционирование часто рассматривается как решение с низкой степенью риска.

К сожалению, параллельное функционирование имеет некоторые недостатки. Во-первых, оно требует примерно вдвое больших вычислительных ресурсов и персонала – это существенные расходы, возможно, на длительный период. Кроме того, хотя идея параллельного функционирования – это тестирование новой системы, сравнение ее со старой и выяснение, правильно ли она проводит деловые операции, существуют причины полагать, что старая система может не оказаться хорошей базой для сравнения. Те, кто управлял старой системой, теряют стимул для поддержания ее работы, так как по окончании тестирования она будет заменена. В результате, в ней могут появиться серьезные ошибки. Более того, если старая система функционирует, то некоторые могут не видеть необходимости продолжать внедрение новой системы. Следовательно, продолжительное существование традиционной системы может угрожать новой системе.

Таким образом, в настоящее время наиболее предпочтительными являются четыре варианта внедрения инфраструктуры ЕИП: автоматизация существующих процессов с минимальной адаптацией под них программно-аппаратных комплексов ЕИП, используемая в случае преобладания типичных бизнес-процессов; радикальное преобразование существующих бизнес-процессов с целью внедрения лучших бизнес-практик, интегрированных в современные программные продукты; разработка с нуля или же радикальная модернизация типовых программно-аппаратных составляющих инфраструктуры ЕИП для их адаптации под существующие нестандартные бизнес-процессы предприятия; полная перепланировка бизнес-процессов и разработка под них новой инфраструктуры ЕИП. Окончательный выбор варианта внедрения остается за руководством предприятия.

 

1 См.: Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп.– М.: Олимп-бизнес, 2006.

2 Sabine Gabriele Hirt, E. Burton Swanson: Adopting SAP at Siemens Power Corporation. ICIS 1998: 396-398

3 Radosevich, L. Quantum’s Leap. CIO Magazine, February 15. 1997

4 Radosevich, L. Quantum’s Leap. CIO Magazine, February 15. 1997

5 Sabine Gabriele Hirt, E. Burton Swanson: Adopting SAP at Siemens Power Corporation. ICIS 1998: 396-398

6 Westerman, G., Cotteleer, M., Austin, R., and Nolan, R. Tektronix: Implementing ERP. Report no. 9-699-043, Harvard Business School, Cambridge, MA. – 1999.

 

Литература:

1.        Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Олимп-бизнес, 2006.

2.        Radosevich, L. Quantum’s Leap. CIO Magazine, February 15. 1997.

3.        Sabine Gabriele Hirt, E. Burton Swanson: Adopting SAP at Siemens Power Corporation. ICIS 1998: 396-398.

4.        Westerman, G., Cotteleer, M., Austin, R., and Nolan, R. Tektronix: Implementing ERP. Report no. 9-699-043, Harvard Business School, Cambridge, MA. – 1999.