Фунтов В.Н., кандидат технических наук, доцент кафедры маркетинга и стратегии ИМИСП (Санкт-Петербургский международный институт менеджмента)

В статье описаны виды деятельности компании по развитию. Подчеркнуто, что развитие является естественным объектом для применения методов проектного управления. Даны характеристики и описания проектов развития, их жизненных циклов. Приведены основные аспекты формализации проектов развития - организационное построение управления проектами развития, формирование и управление бюджетом развития, связь стратегии с проектами развития, критерии привлекательности проектов развития и процедуру их отбора, формирование методик и процедур управления, создание соответствующего документооборота, вопросы информационной системы управления проектами развития и эффективность использования. Описаны проблемы и особенности проектов развития.

 

PROJECT MANAGEMENT IN A COMPANY DEVELOPMENT

 

Funtov V., Ph.D., professor, Strategy and Marketing Department, IMISP, International Management Institute of St.Petersburg

The improvement and optimization of the company (company development) is described. It is underlined that company development is natural object for project management implementation. Types, definitions and life circles of development projects are presented. Main components of project formalization – organizational structures, budgeting, links with strategy, criteria for project priority and selection, management principles and guidelines, project documentation, informational systems, are detailed. Some bottlenecks and peculiarities are listed.

 

Долгосрочное и поступательное развитие компании любого масштаба и отрасли требует определения трех основных составляющих – стратегии развития; способов и технологий осуществления конкретных инициатив развития, и, наконец, необходимых для этого корпоративных ресурсов. Для эффективного и качественного развития они должны присутствовать одновременно, быть сбалансированными и релевантными друг другу, и иметь должное качество.

При реализации стратегии развития в компаниях может возникнуть ряд проблем. Для их минимизации используют проекты развития, которыми эффективно управляют с помощью корпоративной системы управления проектами развития.

Любая организация предполагает осуществление двух видов деятельности – текущей операционной деятельности, ради которой организация образована и деятельности, связанной с совершенствованием, улучшением, оптимизацией текущей деятельности, направленной «внутрь» компании и «наружу», на развитие рынка. В результате текущей деятельности создается продукция или услуги, которые приносят выручку организации. Деятельность по совершенствованию, улучшению текущей деятельности обычно называют развитием. Мероприятия, ее составляющие, ориентированы на будущее и носят затратный характер. Приведем следующее определение: развитие – это нетиповая деятельность компании, которая - проводится вне рамок основной «производительной» деятельности, изменяя или влияя на последнюю [1].

Структурируя виды деятельности по таким критериям, как ориентация на рынок или внутренние процессы, можно выделить следующие основные типы развития: - деятельность, направленная на развитие рынков и продуктового портфеля и внутреннее развитие, совершенствование, оптимизация основных процессов, ресурсов, организации, менеджмента. Включим сюда и стратегические преобразования компании и бизнеса.

Деятельность по развитию имеет свою специфику:

• она носит инновационный характер, использует новые подходы, ресурсы, технологии.
• она имеет чрезвычайно рискованный характер, связанный с вложением средств и возможным неполучением ожидаемого результата развития вообще или с измененными характеристиками.
• эта деятельность приводит к результатам с неочевидным или невидимым экономическим эффектом.
• развитие разделяется далеко не всеми из руководителей компании, что приводит к торможению или «саботированию» этой деятельности.

Все сказанное приводит к очевидной необходимости формализации и упорядочения этой деятельности. Для этой цели эффективно применение проектных методов управления, поскольку именно они позволяют управлять в условиях постоянной смены ресурсов, технологий, подходов, снижают риски, создают экономию и сокращают сроки реализации. Таким образом, мы приходим к следующему – развитие может быть и должно быть облечено в форму проектов развития.

Развитие само по себе тогда ценно, когда разработана стратегия развития, установлены измеримые цели, поставлены четкие ориентиры ее достижения (так называемые KPI или ключевые показатели исполнения). Формируется следующая логика: миссия определяет видение, которое дает ограничения и ориентиры для корпоративного стратегического плана, последний в свою очередь декомпозируется на функциональные стратегии и микростратегии, в том числе подстратегию развития. На ее выполнение ориентированы формируемые программы и отдельные проекты компании.

На практике данный постулат не носит абсолютистский характер – многие компании не имеют сформулированной стратегии или не жестко ее формализуют, считая ее лишь направлением пути. Чем четче удается установить ориентиры развития; определить способы и технологии осуществления конкретных проектов развития, и, наконец, выделить необходимые для этого корпоративные ресурсы, тем долгосрочнее и поступательнее будет происходить развитие компании любого масштаба и отрасли. Для эффективного и качественного развития эти составляющие должны присутствовать одновременно, быть релевантными друг другу и сбалансированными и иметь должное качество.

Вышесказанное дает два важных условия – в развитии компании не должно быть ориентиров и направлений, не подкрепленных подстратегией развития; при рождении иных инициатив по развитию, необходимо вносить коррективы в стратегию или создавать отдельный бизнес.

Формулировка ориентиров развития в виде детализированной стратегии, как правило, не вызывает проблем, ни с теоретической, ни с практической точек зрения и хорошо проработана в современном стратегическом менеджменте. Однако это не дает ответа на вопрос: как быстро, экономно и эффективно обеспечить их выполнение? В настоящее время широко распространена следующая позиция руководства компаний: «корпоративное развитие входит в должностные обязанности менеджеров компании» или «мы это делает в рабочем порядке». Такое отношение вынуждает сотрудников заниматься вопросами развития одновременно с текущими управленческими делами и, как правило, при полном отсутствии дополнительных ресурсов. «Текучка» обычно берет вверх и развитие осуществляется по «остаточному принципу».

Среди других проблем:

• нежелание относиться к инициативам развития, как к проектам развития. Одной из причин этого является сопротивление некоторой части сотрудников и руководства, вынужденных в случае выделения инициативы развития в официальный проект компании – предоставлять необходимые ресурсы, делать планы и отчеты, формировать структуру управления, обеспечивать выполнение временных, финансовых и иных показателей. В отсутствие проекта этого, казалось бы, можно не делать, так как исполнение инициативы развития вне формальных проектных рамок практически ведет к отсутствию исполнения.
• конкуренция между проектами развития за ресурсы. Решение конфликта часто происходит в пользу более политически влиятельного менеджера, ответственного за инициативу, а иногда в пользу случая. И в том и в другом случае, решение носит субъективный характер.
• проблема появления дополнительной работы. Сотрудник позитивно относится к выполнению основных обязанностей по текущей деятельности и крайне негативно относится к инициативам развития, считая это обязанностями только руководства.

В статье предлагается решение вопросов развития путем придания им статуса дополнительной корпоративной деятельности, использующей дополнительно отведенное время и специально выделенные ресурсы и формализованной через проекты развития. Такое формализованное выделение инициатив развития, как проектов, значительно облегчает обеспечение третьей составляющей развития - предоставления необходимых корпоративных ресурсов, особенно если есть возможность демонстрации пользы для будущего компании.

Указанное решение предполагает ответы на следующие вопросы – как формализовать понятие проекта развития? кто будет отвечать и кто будет управлять проектами развития? как будет формироваться и управляться бюджет развития? как будет декомпозирована стратегия и как она будет связана с проектами развития? Как будут определяться критерии привлекательности проектов развития и какова процедура их отбора? Как сформировать методики и процедуры управления, создать соответствующий документооборот? Как и какую информационную систему использовать? И многие другие.

Приведем ряд реальных проблем реализации проектов развития в компании, занимающейся производством, и носящих типовой характер.

• Произвольный выбор проектов развития к исполнению
• «Наказуемость инициативы» по развитию
• Плохая информированность сотрудников компании о новых инициативах по развитию
• Битвы за ресурсы, проблемы в планировании загрузки в проектах по развитию
• Большие сроки внедрения проектов
• «Замирание» проектов на какой-либо стадии
• Отсутствие оценки конечного результата проекта развития
• Подмена целей проектов развития.

Ниже в статье приводятся примеры достижения положительных результатов указанной формализации в ряде компаний, построенные на логике этих вопросов.

1. Формализация проекта развития.

Как уже упоминалось выше, под проектом развития понимается проект, реализующий задачи, инициативы, мероприятия, относящиеся к деятельности по развитию компании. Его отличительной характеристикой является своего рода «венчурность», т.е. затраты не приводят к явному экономическому эффекту и часто очень рискованны. К категории этих проектов можно отнести все проекты, которые не включены в текущую деятельность по получению выручки и направлены на развитие основных фондов, бизнеса, человеческих ресурсов организации. Можно предложить следующие определения:

Проект развития – проект, основной целью которого является совершенствование производственной или вспомогательной деятельности компании.

Проект развития – уникальный процесс, направленный на повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности продукции организации для достижения стратегической цели.

Проект развития – проект, целью которого является изменение существующих или введение новых процессов организации для увеличения рентабельности и достижения стратегической цели компании.

Проект развития – проект, основной целью которого является повышение эффективности существующего или создание нового вида деятельности компании.

Проект развития – проект, направленный на улучшение, совершенствование, оптимизацию деятельности предприятия в целом или его структурных подразделений и не предусматривающий получения прямой коммерческой выгоды.

К таким проектам могут относиться проекты создания и внедрения информационных технологий, совершенствования бизнес-процессов, проекты организационных изменений и другие.

Для сравнения приведем определение бизнес-проекта, как проекта, основной целью которого является извлечение прибыли путем продажи или сдачи в аренду результата проекта стороннему лицу или организации.

Типовой жизненный цикл проекта развития подобен жизненному циклу любого проекта. Характерными отличиями могут быть:

• «Размытость» границ фаз, стадий;
• Большее количество вариантов, чем у проектов бизнеса;
• Проблемы с типизацией жизненного цикла;
• Большое число возможных точек возврата;
• Неопределенное начало и окончание проекта, содержание. В качестве примера приведем два варианта жизненных циклов
• разных проектов развития. Проект вывода на рынок нового продукта. который включает:
• • инициирование идеи продукта, услуги (на основе анализа потенциального рынка и определения рыночных потребностей);
• обоснование идеи и формализация идеи в виде документа;
• дальнейший анализ идеи, определение стратегии;
• создание концепции проекта;
• создание плана проекта и проектной документации;
• непосредственно разработка и создание продукта, услуги;
• пробное внедрение на рынок;
• апробация или тестирование;
• сдача результата проекта руководству материнской компании;
• оценка всех результатов, закрытие финансовой документации,
• ликвидация офиса проекта и т. д. Проект внедрения проектного управления в компании:
• предложение идеи внедрения на основе анализа состояния компании;
• формализация идеи;
• проведение поиска подрядчика — консультационной компании;
• предварительное обследование текущих бизнес-процессов компании;
• • определение потребностей и стратегии проекта внедрения;
• представление предложений, апробация, экспертиза, утверждение концепции внедрения компанией-заказчиком;
• разработка основных компонентов проекта внедрения и подготовка к его реализации;
• формирование команды;
• разработка основного содержания проекта;
• структурное планирование, организация и проведение согласования с функциональными руководителями;
• заключение контрактов с основными исполнителями;
• представление проектной разработки;
• получение одобрения на продолжение работ;
• организация выполнения внедренческих работ и достижение целей проекта;
• сдача результата проекта заказчику;
• подведение итогов, закрытие проекта.

2. Организационное построение управления проектами развития

Классические подходы к управлению проектами включают следующие элементы организационного построения управления:

• управление отдельным проектом
• управление проектной деятельностью на уровне предприятия
• внутренняя методологическая поддержка

Все указанное находит свое отражение и в организационной структуре управления проектами развития. Управление отдельным проектом развития – руководитель проекта (как выделенный, так и по совместительству), Управляющий совет, куратор, рабочая группа, включая администратора, экспертов по предметной части проекта, и других членов.

Использовать выделенного руководителя проекта целесообразно лишь в случаях крупных проектов развития, касающихся более 2х подразделений. Это обеспечивает объективность руководителя, который не лоббирует интересы какого-либо подразделения. Интересным вариантом полного участия может быть использование специально выделенных сотрудников, собранных в специальную группу, занимающейся развитием в целом. Условно ее можно назвать группой развития, блоком развития. Совмещение возможно для не очень крупных проектов, кроме того, при этом можно руководить несколькими проектами сразу. Жесткая регламентация управления, официальное анонсирование проекта, мотивация позволят в такой ситуации эффективно руководить проектом развития. Очень важным является взаимодействие с функциональным руководителем руководителя проекта для снижения конфликтов совместительства.

Управляющий совет проекта – коллегиальный внутренний по отношению к проекту орган оперативного управления, включающий руководство проекта, куратора, представителей подрядчиков, иных участников по согласованию. Он создается на время проекта и расформировывается после. Работа управляющего совета организуется на основании положений устава или специально разработанного регламента. Специфика вопросов, организация взаимодействия определяется конкретным проектом. При наличии нескольких одновременно идущих проектов с близкой спецификой, возможно формирование управляющего совета портфеля или программы.

Куратором проекта является представитель руководства фирмы, который осуществляет общий надзор за выполнением проекта и оказывает всестороннюю поддержку проекту в фирме и вне ее. Куратор не имеет полномочий изменения ресурсного обеспечения проекта. Как правило, достижение целей проекта входит в зону функциональных интересов куратора, поэтому он, как никто другой в руководстве фирмы заинтересован в результативном завершении проекта. Куратор проекта обычно отвечает за решение проблем проекта, выходящих за рамки полномочий руководителя проекта. Мотивация куратора строится либо на его жизненном интересе к результату проекта, либо на материальном бонусе после успешного окончания проекта. В смету проекта развития, затраты на куратора входить не должны.

Администратор, секретарь проекта, делопроизводитель, привлекаемые функциональные специалисты и в ряде случаев представители подрядчиков, поставщиков составляют команду или рабочую группу проекта – группу, на которую возложено выполнение конкретных задач в рамках проекта с полным или частичным отрывом от основной деятельности, обладающую необходимой компетенцией и привлеченную к работе на весь срок проекта или его большую часть. Рабочая группа формируется, как и в случае руководителя, либо на основе совместительства, либо как освобожденные сотрудники. Критериями является значимость и размер проекта.

Управление проектной деятельностью на уровне предприятия – стратегический комитет или инвестиционный комитет, проектный комитет, руководитель предприятия, куратор всех проектов развития, офис развития, служба качества;

Проектный комитет или его аналог – это назначенный высший межфункциональный коллегиальный орган управления проектами развития фирмы, принимающий решение об открытии и закрытии проектов развития, осуществляющий общий контроль за проектной деятельностью фирмы, специально образованный для организации, планирования, руководства и координации деятельности по управлению портфелем проектов на стратегическом уровне. Лучше, когда он состоит из нечетного числа топ менеджеров, собственников, экспертов, руководителей ключевых функциональных направлений, возглавляется председателем, организован секретариат. При нечетном числе членов комитета голосование проходит проще, хотя это требование не обязательно. Совещания проводятся регулярно или по специальному распоряжению. Для правильного проведения процедуры оценки проектов желательно присутствие внутреннего методиста по управлению проектами, например, представителя службы управления проектами. Работа комитета организуется и управляется согласно положению, который также входит в регламент компании по управлению проектами.

В помощь проектному комитету может придаваться рабочая или экспертная группа – группа специалистов фирмы, обладающих компетенцией в предметной области проекта и выполняющая функции экспертов при подготовке оценке идеи проекта, результатов его этапов и проекта в целом.

Среди основных функций проектного комитета:

• Исполнение стратегии развития компании;
• Утверждение критериев и принципов отбора проектов в портфель;
• Рассмотрение заданий на проектирование и принятие решения по их включению в портфель;
• Согласование бюджета инициируемых проектов и источников финансирования;
• Согласование распределения и перераспределения бюджетов и ресурсов между проектами на основании приоритетов.

Куратором всех проектов развития должно быть лицо, отвечающее за развитие компании в целом. Это может быть и директор по развитию, и генеральный директор и даже собственник компании. Куратор мотивирован развитием организации, и как правило, не включен в систему мотивации проекта. Хотя в случае формирования нескольких направлений развития (например, персонал, продуктовое направление, технологии и т.п.) кураторами могут быть заместители генерального директора по направлениям или даже начальники более низкого уровня. В этом случае мотивация на результат проекта может быть предусмотрена, например, в виде премии по итогам проекта развития.

Внутренняя методологическая поддержка - служба или сектор управления проектами, служба внутреннего контроллинга, служба качества.

Служба управления проектами - это консультационный и методологический орган для помощи управлению проектами развития. Для более скоординированной и формализованной работы деятельность службы необходимо фиксировать внутренними положениями, например, положением о подразделении и должностными инструкциями.

3. Формирование и управление бюджетом развития.

Как уже упоминалось, проект развития не несет сиюминутной прибыли, поэтому формирование бюджета под него идет, как правило, не просто. Сторонники проекта пытаются выбить финансирование у руководства, используя лоббирование, привлечение внимания к будущему организации, уговоры и просьбы. Характерной, но наиболее распространенной ошибкой является предоставление бюджета по остаточному принципу (то что осталось от финансирования всех других инициатив). В результате и реализация проекта идет по остаточному принципу, создавая нулевой эффект.

Интересным примером может служить ситуация, когда бюджет развития формируется в начале года и имеет специальную целевую строку, связанную с проектами развития. Он предоставляется руководителю, который функционально занимается развитием или соответствующему коллегиальному органу. Проектный комитет может служить хорошим примером такого органа. Обладая определенной ответственностью за распределение бюджета развития и набором критериев, по которым можно определять привлекательность той или иной инициативы, комитет может вполне объективно распределять полученные средства. Можно построить две группы проектов развития, первая будет включать очевидные проекты, так или иначе заложенные в планируемое развитие на текущий год, вторая – новые незапланированные инициативы, которые либо работают на будущее, и крайне актуальны к запуску сейчас, либо несут инновационный характер. Бюджет развития также сожжет быть поделен на две части. Проектный комитет также не должен отвергать «сверхплановые» инициативы, которые могут принести доказуемый экономический эффект в очень скором времени, тем самым вернуть выделенные деньги, да еще с каким-либо положительным эффектом.

4. Связь стратегии с проектами развития

Проекты развития не должны появляться независимо от стратегии предприятия. Возможны три пути рождения инициатив – первый вариант, наиболее легко поддающийся планированию – это когда четко разработанная стратегия предприятия декомпозирована на микростратегии, которые предполагают достижение посредством осуществления проектов. Данные проекты четко связаны со стратегией и предполагают дальнейший отбор на реализацию по комплексным утвержденным критериям.

Второй способ – стихийное появление инициативы снизу или сверху. Любой сотрудник в принципе должен иметь право на озвучивание и предложение идеи, связанной с развитием собственной компании. Есть компании, где это превращено в систему, например, в виде ящика предложений. Есть и примеры, когда инициатором проекта развития может быть только сотрудник уровня не ниже ведущего инженера и экономиста. В любом случае первым фильтром должно послужить соответствие данной инициативы стратегии (хорошо, когда все сотрудники знают стратегию компании).

5. Критерии привлекательности проектов развития и процедура их отбора

Все проектные инициативы не могут быть привлекательными одновременно. Часть из них должна быть реализована немедленно и имеет серьезные основания для этого, а часть может подождать или вообще не реализовываться. При этом некоторые инициативы развития могут быть выполнены просто, как набор упорядоченных действий, даже не будучи в ранге проекта. Одним из критериев здесь может служить срок реализации инициативы.

Например, на одном из газодобывающих предприятий используется следующий критерий – инициатива по развитию должна продолжаться не менее трех месяцев и не более трех лет; в ее реализации участвуют представители не менее двух подразделений предприятия; достигаемый в ходе реализации проекта результат или создаваемый продукт предназначен для дальнейшего применения двумя и более подразделениями предприятия. Соответственно, идеи не подпадающие под эти критерии, проектами не называются и реализуются в рабочем порядке.

Для отбора и приоритезации инициатив, определенных как проекты, применяются разные критерии. Их природа в первую очередь связана со спецификой предприятия, видом бизнеса, существующими ограничениями. Например, если в компании существуют жесткие ограничения по финансированию, одним из основных критериев привлекательности проекта развития может быть его смета.

Для объективности оценки лучше использовать большее число критериев. Их можно разделить на две группы – группа, которую условно можно назвать группой общих критериев, присущих всем компаниям и предприятиям и группа частных критериев, связанных со спецификой конкретной компании.

К общим можно отнести – соответствие стратегии предприятия, актуальность, длительность проекта, эффективность, величина сметы, реализуемость, имидж для предприятия. Примерами частных критериев может быть техническая актуальность и проработка, социальная значимость, готовность организации к данному проекту и другие. Критерии имеют разные веса, подсчет результирующего балла идет по формуле средневзвешенного. Итоговый показатель и является мерой привлекательности данного проекта для компании.

Процедура оценки должна готовиться внутренней методической службой, инициатором или назначенным руководителем проекта. Необходимо отметить, что выбор критериев, определение их весов является предварительной методологической процедурой, проведение которой лучше доверить внешнему консультанту. Сама оценка проводится специальным отборочным органом, например, Проектным комитетом.

По мере реализации проекта, необходимо периодически обращаться к процедуре, что держать актуальным показатель привлекательности проекта, кроме того, обновляет информацию по вложенным критериям.

В табл. 1 приведены значения критериев отбора и приоритезации в трех компаниях: производственной компании, где ранжируются проекты оптимизации существующих и новых продуктов, добывающей компании, где речь идет о проектах развития предприятия, внедрения ИТ-решений, реформирования и проектного института, также реализующего проекты развития. Как видно, как сами критерии, так и группы довольно различны.

 

Табл. 1 Критерии отбора и приоритезации в трех компаниях. [2]

 

Система критериев должна тестироваться и при необходимости обновляться. Контроль за использованием системы осуществляется внутренней методической службой. При наличии внутреннего стандарта или регламента управления проектами, система критериев и процедуры входят в его состав.

6. Формирование методик и процедур управления, создание соответствующего документооборота

Проекты развития, как и любые другие проекты, требуют определенных формализованных подходов к управлению. Формализация может идти в направлении создания методологического стандарта. По своему содержанию стандарт включает следующие основные части:

• • Введение, содержащее: основные определения, терминологию, назначение и связь с другими документами, используемые сокращения, порядок утверждения, ввода в действие и т. п.
• • Основные понятия, где рассматривается: типовой жизненный
• цикл проекта развития фирмы, классификация проектов развития, участники и заинтересованные лица, организационная структура, критерии отбора, процессы и инструменты.
• • Описание политики фирмы при:

-         отборе проектов развития и их приоритезации (см. главу 8);

-         ресурсном обеспечении проектов;

-         мотивации;

-         построении коммуникаций между участниками проектной деятельности;

-         управлении рисками в проектах развития фирмы;

-         управлении качеством;

-         работе с поставщиками;

-         управлении другими аспектами управления проектами.

• Детальные процедуры и инструкции, привязанные, например, к жизненному циклу проектов фирмы.
• Шаблоны и формы всех типовых документов, используемых при управлении проектами развития.
• Различные приложения: например, предложения по оценке работы исполнителей и их мотивации, должностные инструкции руководителя и куратора проекта, положение о команде, краткое описание инструментария управления проектами и т. п.

7. Вопросы информационной системы управления проектами развития.

Управление проектами развития осуществляется эффективнее, если для этого используется программное обеспечение. Как правило, при этом необходимо выполнение ряда критериев.

• интеграция с уже использующимися на предприятии решениями
• • приемлемость для участников проектов развития
• универсальность (не специализированность) и доступность продукта
• • стоимость эксплуатации

Наиболее часто начинают либо с использования Microsoft Project, либо с каких-либо самостоятельно разработанных простых систем.

8. Эффективность использования.

Просчитать экономический эффект от внедрения проектных подходов для проектов развития не просто. Предлагаемые для расчетов методики сложны и в понимании и в применении. Основной задачей в данном вопросе, могло бы стать вычленение из многих возможных параметров, того критерия, который смог бы в денежном выражении определить такое понятие, как «качество управления». Ключевым в понятии определения экономического эффекта, может стать то, что проектное управление помогает экономить рабочее время, т.е. главным ресурсом управления становится время. Именно эта система позволяет четко определять временные потери руководителя и исполнителя, и дает возможность реально управлять ситуацией.

Внедрение проектного управления позволяет повысить производительность человеческих ресурсов как минимум на 10%. На первый взгляд кажется, что это не такая уж и большая величина, но если взять 10% от годового фонда заработной платы предприятия, то цифра получается весьма внушительной. И это только прямой экономический эффект, а есть и косвенный. Оптимизация загрузки ресурсов позволяет сокращать сроки реализации проектов.

Анализируя существующий опыт, можно прийти к выводу, что в большинстве случаев неудавшегося перехода управления развитием на проектные принципы, главной проблемой внедрения остается, т.н. человеческий фактор. Поэтому приоритетной задачей остается задача адаптации и понимания принципов и преимуществ этой системы всеми сотрудниками компании.

В заключение можно выделить как минимум несколько положительных аспектов, которые привносит создание формализованного управления проектами развития:

• Разработка механизма оперативного учета и оценки всех поступающих идей проектов развития.
• Рассмотрение всех инициированных проектов на соответствие стратегии компании.
• Индикация явной прибыли от проектов развития, полученной в форме экономии на издержках или повышения производительности труда
• • Облегчение планирование календарных планов.
• Появление возможности анализа и выравнивания загрузки ресурсов.
• Обеспечение руководства и сотрудников более полной и оперативной информацией о состоянии проектов.
• Усиление контроля над сроками выполнения проектов развития в целом.

 

Литература:

1.        В.Н. Фунтов. Управление проектами развития фирмы. Теория и практика. Монография. Серия: Практика менеджмента. Издательство: Питер, 2009 г., 496 стр., ISBN 978-5-388-00675-2

2.        Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании, II издание, доп., «Питер», 2008. ISBN5-978-591180-629-3. 336 стр. (Серия «Учебное пособие»).