Черницова К.А., ст. преподаватель кафедры менеджмента РЭА им. Г.В. Плеханова

В современных условиях для достижения устойчивого экономического роста сегодня в практику внедряется бурное развитие управленческого консалтинга.

 

DEVELOPMENT OF ADMINISTRATIVE CONSULTING IN THE RUSSIAN ECONOMY

 

Chernitsova K., the senior teacher of chair of management Plekhanov Russian Academy of Economics Nowadays development of administrative consulting is used for the purposes of sustainable economic growth.

 

Ключевые слова: консалтинг, анализ, управление.

 

Внедрение новейших управленческих и информационных технологий в отечественную практику обусловило бурное развитие управленческого консалтинга, сопровождающееся значительным ростом числа методов, технологий и консультантов, экспертов, консультационных фирм, компаний и ассоциаций. Возникло и активно формируется новое для российского менеджмента направление – менеджмент-консалтинг, основой которого считается соответствующая концепция, направленная на целый ряд основных видов деятельности в области предпринимательской инфраструктуры бизнеса. При стремительном развитии консалтинга за рубежом и в РФ до сих пор не сложилось общепринятое определение этой деятельности, не разработаны многие ее содержательные, методические, методологические и организационно-правовые аспекты, что видно из приведенных концепций¹.

Согласно классификации Европейской федерации управленческого консалтинга (ФЕАКО) современный консалтинг включает восемь основных направлений: менеджмент, администрирование, финансы, кадры, маркетинг, производство, информационные технологии, специальные услуги. Консультативные фирмы выполняют разнообразные функции: проводят диагностику систем и процессов управления в различных структурах и на разных уровнях; реализуют достижения менеджмента и смежных наук путём проведения конкретных мероприятий; разрабатывают методики, типовые и оригинальные подходы решения и нормативные материалы; обобщают, систематизируют, популяризируют и регламентируют практику совершенствования управления.

На российском рынке сложилось несколько консалтинговых направлении в области совершенствования организационных структур, создания мотивационных систем управления персоналом, эффективного управления продажами, кадрового потенциала и формирования организационной культуры, стратегического и операционного планирования, финансового менеджмента и бюджетирования.

Анализ структуры рынка консалтинговых услуг в РФ указывает на наличие следующих элементов: индивидуальных, частнопрактикующих консультантов; отделов кадровых или маркетинговых агентств; мелких консалтинговых фирм (от 3 до 7 сотрудников); крупных российских консалтинговых компаний (30 и более человек); западных консалтинговых компаний с большим числом сотрудников (их представительства в России различаются по величине).

Эти структурные элементы имеют разное организационное оформление, однако специалисты отмечают тенденцию к их укрупнению вследствие вытеснения с рынка мелких и средних фирм более сильными конкурентами, либо слияния их в более крупные компании. В стране действует несколько ассоциаций консалтинга, начиная от Ассоциации консультантов по экономике и заканчивая Ассоциацией консультантов по управлению и организационному развитию.

В зависимости от места на рынке различают три типа консалтинговых компаний. К первому относятся те фирмы, которые с момента их создания активно лоббируются и приставляются к определенным платежеспособным клиентам. Они специализируются на решении проблем нескольких крупных клиентов, работают по расценкам зарубежных компаний и практически не развиваются за пределы этого сегмента. Консалтинговые компании второго типа создаются крупными структурами для решения своих внутренних проблем и работают на нескольких корпоративных клиентов. Третий тип – независимые частные фирмы, действующие на конкурентном рынке и взаимодействующие с многочисленными предприятиями среднего и малого бизнеса, как правило, на разовой основе.

Увеличение спроса на услуги консультантов по практическому управлению и организационному развитию, вызвано осознанием руководителями организации (хозяевами конкретных бизнес-процессов) необходимости освоения современных технологий управления, важности профессионального подхода к решению проблем, креативного поиска новых способов повышения конкурентоспособности.

Привлечение внешних консультантов позволяет турфирме получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблему, облегчает принятие решений, необходимых фирме, но невыгодных персоналу по личным мотивам. Основное преимущество внешнего консультанта – независимость от организации и возможность высказываться открыто. Его собственная карьера не связана напрямую с делами клиентской компании, он не лоббирует интересов отдельных групп и не обязан передавать руководству неосторожные высказывания респондентов. Это понимают опрашиваемые, которые в свою очередь пользуются возможностью выплеснуть наболевшие проблемы в надежде на их решение.

К числу серьезных проблем российского консалтинга обычно относят следующие:

• многие консультанты не имеют специального образования, что отрицательно сказывается на качестве, оказываемых ими услуг;
• некоторые консультанты вводят своих клиентов (в том числе «ключевых») в заблуждение, пользуясь их управленческой наивностью и заключая с ними контракты на заведомо невыполнимые работы под обещания успехов;
• ряд консалтинговых фирм продает уже отработанный, универсальный, стандартизированный продукт, не вникая в специфику деятельности организации-заказчика;
• консалтинговые компании фактически не несут ответственности за свои рекомендации, их взаимоотношения с клиентами нередко определяются расплывчатыми условиями контракта;
• критерии оценки, система учета затрат и механизм обоснования оплаты услуг консалтинговых фирм до сих пор не разработаны. Предприятия, находящиеся на грани выживания, не могут позволить себе обратиться к услугам консультантов;
• консалтинговые технологии развиваются в основном односторонне – в направлении экстренного устранения запущенных проблем, а не их предупреждения;
• большинство иностранных экспертов и консультантов, а также некоторые отечественные специалисты не учитывают в своих рекомендациях особенности российской экономики во многом из-за непонимания или игнорирования, например, национального менталитета.

Анализ тенденций в контексте сегодняшних экономических проблем позволяет выявить ряд противоречий в развитии российского консалтинга и его концепций:

Во-первых, эта проблема качества продукта консалтинга и профессионализма самого консультанта.

Во-вторых, оказание помощи, в первую очередь, «ключевым клиентам» вследствие, например, дороговизны консалтинговых услуг. Крупные компании за рубежом в последние годы стали вводить у себя штатных консультантов вместо приглашенных со стороны.

В-третьих, противоречия между консультантом и клиентом, выражаемые в форме недоверия, непонимания или неготовности к восприятию полученных рекомендаций.

В-четвертых, противоречия между развитием консалтинговых услуг в отраслевом, региональном и «ключевом» аспектах с явным смещением в сторону прибыли фирмы.

В-пятых, массовый приток в РФ дорогостоящих «западных» экспертов и консультантов на фоне отношения к интеллектуальному потенциалу страны и массового выезда высококлассных отечественных специалистов за рубеж.

Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение рассматривают как важную перспективу. В ведущих странах стало доминировать управление по результатам в различных формах. Все направления базируются на органичном сочетании программно-целевого подхода и системы коллективной мотивации персонала. Причем в течение последних 20 лет во всех развитых странах в данный процесс включили разработку общих ценностей, видений будущего и концепций развития. В России процессное консультирование и обучение управлению по результатам используются на протяжении последних семи-восьми лет.

В современном понимании управление состоит из пяти блоков – разработки стратегии, планирования, оперативного управления, контроля и развития. При этом важнейшая цель процессного консультирования заключается в разработке стратегии для предприятия, на базе которой и организуется долгосрочное и эффективное развитие управления производством и персоналом. Она подсказывает персоналу, как перейти от нынешнего положения к тому, что требуют миссия, ценности и бизнес-идея.

Разработка стратегии включает SWOT-анализ, выдвижение основных путей решения проблем предприятия, рассмотрение миссии и главных ценностей предприятия, определение стратегических целей.

При анализе исходного положения руководители должны суметь сделать выводы для будущего, учитывая совместное воздействие разных факторов внутри предприятия и в его окружении. Наиболее просто и эффективно это делается с помощью SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – сильные стороны, слабости, возможности, угрозы). Он позволяет одновременно сосредоточить внимание на настоящей ситуации и на том, каким может быть будущее предприятия.

Для того чтобы успешно приспосабливаться к условиям быстро изменяющегося рынка, предприятие должно иметь ясное видение будущего, четко определенную миссию, ценности, которые соответствуют коренным, долгосрочным интересам клиентов и других важнейших для него контактных групп, а также разработанную на этой основе стратегию. Стратегия предприятия является мостом, по которому персонал может перейти от понимания долгосрочных концептуальных целей к практическим действиям.

В управлении по результатам существенное значение имеет глубокое понимание менеджером смысла своего труда. Важно также развитие самого человека. Инициативный сотрудник — один из ценнейших ресурсов трудовой команды. В перспективе от каждого ее члена для достижения результатов еще в большей мере будут требоваться неординарные интеллектуальные, интуитивные и физические качества. Управление по результатам исходит из того, что каждый человек может развивать самостоятельно свои способности, независимо от того, на каком уровне организации он работает.

Человек в процессе труда все больше переключается с непосредственного исполнения на управление. Рутинные процессы обработки автоматизируются, а функции планирования и контроля остаются в сфере ответственности людей: маркетинг и управление рынком при помощи положительного имиджа, автоматизация управления клиентскими отношениями, использование возможностей Интернета; разработка новой продукции, НИОКР и изобретательская деятельность; финансирование, привлечение инвесторов для реализации замыслов предприятия; управление процессами развития предприятия и обучения клиентов, переход к организации управления, основанной на временных командах и т. д.

Ранее только высшее руководство понимало совокупность всего процесса и его конечный результат. Сегодня в высокотехнологичном бизнесе это должен понимать каждый участник бизнес-процесса компании. Он должен уметь анализировать ожидаемые ключевые результаты, процесс труда и собственное участие в нем.

Результативное мышление означает, что определяются цели, далее клиенты преимущественно сами выбирают способы, с помощью которых их можно достичь. Процессное консультирование по результатам приводит к тому, что цели компании определены, а функции управления производством максимально делегируются низшим звеньям. Высшее руководство, освободив себя от управленческой рутины, помогает персоналу добиваться качественных результатов по постоянно уточняемым целям посредством разработки оптимальной стратегии деятельности и развития предприятия.

 

1 Хохлова Т. Становление и развитие управленческого консультирования в России/Проблемы теории и практики управления. 2002. №

5. С. 113–115.