Проездов М.И., г. Чебоксары

Стратегическое планирование банковской деятельности рассматривается в рамках общей процедуры стратегического управления. Рассмотрены программа действий, стратегий и моделей поведения банков для успешного внедрения новых направлений деятельности и банковских продуктов в целях приумножения доходов и увеличения рыночной стоимости акций, что в конечном счете, будет способствовать формированию стабильной банковской системы в целом.

 

STRATEGIC PLANNING FOR BANKING ACTIVITY

 

Proezdov M.

Strategic planning for banking activity seen in the overall strategic management procedures. We consider the program of action, policies and behavior of banks for the successful introduction of new activities and products for the enhancement of income and increasing the market value of shares that will ultimately contribute to a stable banking system as a whole.

 

Ключевые слова: годовой бюджет, банк, агрессивное продвижение, кредитование.

 

По мере развития банковского дела стратегическое планирова-сталкивается с необходимостью решения все более трудных и важние во все большей мере превращается в один из основных факто-ных задач. В подобной ситуации действия руководителей банков ров успеха. Иногда стратегическое планирование является не бо-направлены в первую очередь на то, чтобы получить больше поллее, чем составлением годового бюджета, и представляет собой номочий, необходимых для усиления эффективности их управлескорее не цель, а средство ее достижения. В основном это происхо-ния подведомственной организацией. В период сокращения доли дит потому, что в условиях появления все новых и новых законода-банка на рынке появляется такая тенденция, как агрессивное протельных и нормативных актов на оперативном уровне менеджмент движение своих продуктов и услуг. А когда ухудшаются условия кредитования и растет невозврат кредитов, банки просто прекращают кредитование.

Однако подобная стратегия вряд ли способна изменить ситуацию к лучшему. Энергичное предложение банковских продуктов и услуг не приносит успеха, если эти продукты и услуги не удовлетворяют потребностям и возможностям потенциальных клиентов. В результате сокращения объемов кредитования уменьшаются источники доходов банка, но при этом не улучшается качество его кредитного портфеля. Такие меры не приносят желаемых результатов в первую очередь потому, что их реализация основана на методе проб и ошибок. Напротив, программа действий и стратегия банка могут быть определены только после выработки соответствующих моделей поведения. Данный процесс реализуется через ряд взаимосвязанных решений, принимаемых в течение определенного периода, скажем года.

Сегодня эффективно работающие зарубежные банки переходят от планирования, основанного на составлении годового бюджета, к планированию в рамках общей процедуры стратегического управления. Стратегическое управление и планирование представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования. Цель стратегического управления и планирования – внедрять и развивать новые направления деятельности и банковские продукты так, чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и увеличивали рыночную стоимость акций.

Четыре ключевые идеи определяют сущность стратегического управления и планирования.

Первая ключевая идея – это стратегическое видение банка (описание будущей организации, направлений деятельности и главной стратегии). Другими словами, стратегическое видение – это исходная предпосылка осуществления качественного руководства путем реализации логически последовательных и взаимосвязанных стратегических решений в отношении развития отдельных направлений банковской деятельности; соответствия банковских операций существующим требованиям ЦБ РФ; соответствия направлений и объемов банковской деятельности возможностям ресурсной базы банка; развития ресурсного обеспечения – распределения и перераспределения ресурсов; реализации принципов, планов и целей банка; долгосрочного планирования, направленного на обеспечение стабильного конкурентного преимущества и дальнейшего развития направлений банковской деятельности; обеспечения условий к внедрению инноваций в масштабе всего банка.

Вторая идея касается управления отдельными подразделениями банка как инвестиционным портфелем, состоящим из акций отдельных бизнесов – как бы независимых предприятий. Другими словами, банк рассматривает свои подразделения как предприятия и решает, какие из них развивать, поддерживать, а какие – ограничивать или даже ликвидировать. Каждое из этих подразделений имеет различную потенциальную рентабельность, и оперативное руководство должно распределять имеющиеся ресурсы в соответствии с потенциальной рентабельностью этих подразделений, т.е. на основе рыночного критерия.

Третья идея заключается в точной оценке будущей прибыли каждого подразделения с учетом темпа роста рынка и положения на нем банка.

Четвертая ключевая идея – это планирование стратегической деятельности каждого отдельного подразделения.

В настоящее время у большинства банков в России, как, впрочем, и в других странах, слабо развиты навыки выбора ключевых направлений деятельности или стратегий. Как правило, имеет место несогласованность в действиях руководства, отсутствует ясная концепция и четко сформулированное стратегическое видение банка. Наблюдается также отсутствие системного подхода к процессу стратегического управления и планирования. А это необходимо для обеспечения дисциплины и подотчетности, без чего невозможно внедрение намеченной стратегии.

Обычно даже в очень хорошем банке, независимо от его размера, не уделяется должного внимания разработке стратегического видения, задач и принципов своей деятельности. Напротив, каждое подразделение работает в соответствии с собственными представлениями о стратегии, в результате чего часто возникает конфликт в определении задач и приоритетов. Причина, по которой многие банки недостаточно эффективно осуществляют свою деятельность, состоит в том, что высшее руководство банка не концентрирует внимание на реализацию намеченной стратегии. Оно слишком сосредоточено на том, как выполняется работа, а не на том, что выполняется. В условиях усиливающейся конкуренции руководству необходимо обеспечить выживание банка через поддержание стабильной доходности текущих операций.

Поэтому сегодня выигрывают те банки, которые наиболее успешно разрабатывают и воплощают в жизнь осмысленную стратегию. Они постоянно концентрируют усилия на реализации тщательно разработанной, формализованной процедуры стратегического управления и планирования.

Все уровни управления передовых банков – от головного офиса банка до подразделений функциональной поддержки – вовлечены в процесс стратегического управления и планирования. Стратегическое планирование наряду с постановкой целей на 3-5 лет вперед также является базовым в долгосрочном контексте для годового цикла бюджетирования. Каждому временному интервалу процесса планирования присуща своя отдельная документация.

В соответствии с международным подходом банк должен иметь три иерархических уровня или компоненты формального процесса планирования.

Во-первых, на уровне банка разрабатывается стратегическое видение, посредством которого в будущем будут осуществляться общее руководство и определяться направления деятельности банка, его организационная структура и распределение ресурсов. На этом уровне принимать решения будет совет директоров, президент и высшее оперативное руководство (например, правление банка или управляющий).

Во-вторых, на уровне подразделений реализуются стержневые стратегии, которые нацелены на создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Это достигается путем определения: целевых групп и их потребностей; набора операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать потребностям этих групп; географического охвата; ключевых факторов успеха; цели бизнеса и средства измерения достижения целей. Эти стратегии конкретно разрабатываются для каждого отдельного подразделения банка. Решения принимаются управляющим, его заместителями или менеджерами отдела маркетинга.

В-третьих, на функционально-операционном уровне разрабатываются стратегии, которые консолидируют функциональные/операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям банка. На этом уровне также создается набор методик, инструкций и других документов, регламентирующих функциональные процессы, благодаря которым банк развивает и сохраняет свои исключительные преимущества. Конкретные решения принимаются на уровне руководителей подразделений с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций.

Стратегического управление и планирование реализуется на всех трех основных уровнях принятия управленческих решений, служит для описания различных задач планирования на каждом уровне, определяет процедуру принятия окончательных решений и указывает последовательность выполнения задач.

При определении последовательности решения стратегических задач важно выделить задачи более постоянного характера. Хотя процесс планирования не прекращается на протяжении всего года, существуют определенные аспекты, которые постоянны в каждом периоде планирования. Это стратегические цели – движущие силы стратегии, неизменные в период от трех до пяти лет.

В то же время задачи этапов планирования необходимо пересматривать ежегодно в каждом годовом цикле планирования. В результате этого процесса определяется стратегия планирования, которая может быть выражена как иерархическое дерево целей, сформулированных как в общих директивах, так и в подробных планах действий. Каждый уровень управленческой вертикали и каждое подразделение банка могут найти в четко сформулированной стратегии информацию или цели, которые имеют непосредственное отношение к их конкретной деятельности.

Сущность процесса последовательности реализации поставленных задач – более сложная задача, в решении которой требуется активное участие руководителей всех уровней. Цели определяются высшим руководством, а конкретные проекты реализации конкретных программ и их альтернативы предлагаются подразделениями на основе решений, уже заранее согласованных между ними и функциональными службами.

Таким образом, одним из ключевых вопросов успешной банковской деятельности является определение и использование на всех уровнях руководства банковских институтов стратегического управления и планирования для формирования стабильной банковской системы РФ.