Козлов А.С., к.э.н., доцент, РЭА им. Г.В. Плеханова

 

ROLE AND PLACE OF THE PORTFOLIO OF PROGRAMS AND PROJECTS IN A CONTROL SYSTEM OF THE ORGANIZATION

 

Kozlov A., the senior lecturer, Plekhanov Russian Academy of Economics

 

Ключевые слова: программы, проекты, управление портфелем, предложения, компоненты.

 

В быстро развивающемся мире и сами организации должны развиваться быстро, как минимум, успевая за изменениями окружения. Эффективным и результативным инструментом реализации изменения организации являются Проекты и Программы. Однако сегодня для устойчивого развития и достижения конкурентных преимуществ организациям уже недостаточно успешной реализации отдельных Проектов или Программ. Успех во многом определяется целым комплексом успешно реализуемых Проектов и Программ, приближающих организацию к реализации установленной Стратегии. [1]

Основными проблемами при решении задач целенаправленного развития организаций сегодня является

во-первых, выбор правильного стратегического направления развития, обоснованного как с точки зрения долгосрочных тенденций изменения внешнего окружения, так и с точки зрения практической реализуемости посредством выполнения конкретных Программ и Проектов;

во-вторых, согласование планируемых и уже выполняемых Программ и Проектов с заданными стратегическими целями при условии эффективности и результативности реализации как отдельных Программ и Проектов, так и самой Стратегии, в целом;

в-третьих, взаимное согласование Проектов, позволяющее преодолеть возможную противоположность целей, конкурирование за ресурсы, дублирование, и сосредоточить все усилия на значимых для реализации выбранной Стратегии направлениях;

в-четвертых, согласование интересов участников, как в рамках реализации Программ и Проектов, так и в рамках реализации Стратегии всей организации.

В то время как управление Программами и Проектами фокусируется на том, «как делать работу правильно» (см, например [2, 3]), управление Портфелем фокусируется на вопросе о том, «как делать правильные работы». Интеграция Портфельного и Программного/Проектного управления позволит «правильно выполнять нужные работы» для успешной реализации Стратегии, и делать это «снова и снова» (см. рис. 1).

 

Рис. 1 – Синергия элементов программно-целевого и проектного управления

 

Термин «портфель» достаточно широко используется и имеет много трактовок. Например, в финансовом секторе термином «портфель» обозначают совокупность инвестиционных инструментов: акций, ценных бумаг, облигаций, опционов и проч. В банковской деятельности, «Портфель банка» – это совокупность банковских активов и пассивов. В данной работе будем рассматривать лишь Портфели Программ и Проектов, а термином «Портфель», в соответствии с [4], будем называть совокупность

1 Проектов (врeменных предприятий для создания уникального продукта, услуги или получения результата), и/или

2 Программ (группы взаимосвязанных Проектов, управляемых скоординировано для достижения преимуществ, не достижимых при раздельном управлении), и, при необходимости,

3 Других Работ;

сгруппированных для эффективного управления этими видами деятельности и достижения стратегических целей.

«Проекты», «Программы» и «Другие Работы» в рамках Портфеля называются «Компоненты Портфеля». Для краткости, будем называть их просто, – «Компоненты». Компоненты Портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Пример иерархических взаимосвязей между Компонентами представлен на схеме (см. рис. 1.2.).

 

Рис. 1.2 – Пример взаимосвязей между Компонентами в рамках Портфеля

 

Компоненты Портфеля характеризуются количественными показателями. Поэтому они могут быть измерены, оценены, упорядочены по степени важности и им могут быть назначены приоритеты.

В каждый конкретный момент времени в Портфеле должны содержаться только те Компоненты, которые в своей совокупности характеризуют стратегические цели организации и способствуют их достижению.

Управление Портфелем, в соответствии с [4], – это централизованное управление одним или несколькими Портфелями, включающее процессы идентификации, расстановки приоритетов, авторизации (разрешения начала), управления и контроля Проектов/Программ, а также другой дельностью, связанной с Портфелем, направленное на достижение стратегических целей.

Управление Портфелем позволяет достигать стратегических целей посредством отбора, оценивания, расстановки приоритетов и управления Проектами, Программами и другой операционной деятельностью на основе их вклада (планируемого и фактического) в достижение установленных стратегических целей и результатов.

Управление Портфелем позволяет реализовывать значимые для Стратегии аспекты:

1 Достижение стратегических целей путем выбора Проектов и Программ для инвестирования;

2 Взаимосогласованную реализацию различных Проектов/Программ для эффективного достижения запланированных результатов, значимых для реализации Стратегии в целом;

3 Постоянный мониторинг и «подгонку» состава и содержания Проектов и Программ под изменения окружения и возможную корректировку самой Стратегии.

Управление Портфелем Программ и Проектов – это один из методов управления, используемых в организации. Естественно, что по ходу реализации Портфеля возникает необходимость интеграции с другими системами и процессами управления организацией. Основные взаимосвязи проектного управления с системами управления организацией представлены на схеме (см. рис. 2).

 

Рис. 2 – Обобщенная структура взаимодействий системы проектного управления с другими системами управления организацией на инициирование компонентов Портфеля

 

Если по ходу деятельности организации выясняется, что необходимы изменения или преобразования, то готовятся соответствующие Предложения на инициирование новых Компонентов. Сами Предложения могут

• относиться к различным аспектам деятельности (например, основные бизнес-процессы, или процессы обеспечения бизнеса, либо к различным направлениям бизнеса, или бизнес-структурам);
• иметь различную целевую направленность (например, увеличение прибыли, или сокращение затрат, или реализация нормативов внешнего регулирования, или формирование позитивного имиджа, и проч.);
• иметь различную стратегическую значимость (например, могут быть непосредственно направлены на достижение стратегических целей, или решать частные задачи подразделений, либо ликвидировать возникшие проблемы, а могут и явно противоречить стратегии);
• предполагать различные масштабы изменений/преобразований (например, усовершенствование, или доработка, или кардинальные изменения, или создание новой продукции либо услуг, и т.д.)
• иметь различный уровень проработанности (от фиксации идеи до детально проработанных бизнес-планов и планов реализации);
• характеризоваться иной спецификой;
• курироваться, поддерживаться и представляться различными по «весу» и влиянию персоналиями.

Все Предложения на инициирование проектно-ориентированной деятельности поступают на вход системы Управления Портфелем, где производится их всестороннее рассмотрение. По результатам рассмотрения Предложений может приниматься четыре альтернативных решения (см. таблица 1).

 

Таблица 1. – Возможные решения, принимаемые по итогам рассмотрения Предложений на инициирование компонентов Портфеля

 

Отметим также, что как сама подготовка Предложений, так и их всестороннее рассмотрение для Одобрения/Отклонения должны выполняться оперативно, эффективно, объективно и адаптивно, для чего должны быть предусмотрены

• регламентация процессов, процедур и типовых форм документов, используемых для подготовки и рассмотрения Предложений;
• вариантность и альтернативность сценариев подготовки и рассмотрения Предложений, учитывающих различные специфики и особенности как самих предложений, так и условий их формирования и представления;
• итерационность процедур проработки документов, позволяющую соотносить, с одной стороны, затраты, необходимые на подготовку и рассмотрение Предложений с требуемой глубиной проработанности, и, с другой стороны, эффекты «неинициирования» и риски реализации с ожидаемыми результатами.

В самом Предложении должны приводиться не просто «лозунги» с констатацией необходимости выполнения некоторых действий, но содержаться необходимые обоснования ценности и полезности результатов деятельности для организации, а также оценки бизнес-эффектов и последствий реализации (или не реализации) Предложения. Кроме того, по ходу реализации (если Предложение выбирается и начинает реализовываться) необходимо проводить мониторинг и актуализацию прогнозов ценности и полезности результатов, чтобы гарантировать их востребованность бизнесом и рынком.

Несмотря на то, что в Портфель могут входить совершенно разнородные Компоненты, состав Портфеля далеко не случаен. Компоненты Портфеля подбираются таким образом, чтобы весь Портфель наилучшим образом реализовывал некоторые бизнес-потребности организации и достигал заданные стратегические цели. При этом отметим, что оптимальный Портфель не есть совокупность оптимальных Компонентов. В ряде случаев, для оптимизации Портфеля приходится «ухудшать» характеристики по отдельным Компонентам, например, корректируя сроки выполнения работ для выравнивания загрузки исполнителей, или изменяя форму и режимы финансирования для согласования финансовых потоков в рамках Портфеля и организации, в целом.

Для того чтобы определять, какой Компонент «лучше», а какой «хуже» способствует реализации бизнес-потребностей и достижению поставленных стратегических целей, необходимо уметь оценивать как сами бизнес-потребности и стратегические цели, так и отдельные Компоненты Портфеля. Причем такое оценивание должно выполняться и при включении нового Компонента в Портфель, и периодически (или по запросам) по ходу исполнения Компонента в составе Портфеля. Кроме того, помимо «одиночного оценивания», необходимо оценивать и взаимное влияние Компонентов друг на друга, а также их взаимодействие с точки зрения содействия/препятствия достижению поставленных стратегических целей и возможности совместного выполнения.

При инициировании и по ходу реализации необходимо координировать различные Компоненты в рамках Портфеля. Такая координация может заключаться

• • в утверждении состава и общего содержания Компонентов;
• в распределении целевых результатов, установленных стратегией, между Компонентами;
• в создании условий для формирования предложений по Компонентам, согласованных с заданной стратегией;
• в фиксации состава пакетов работ и промежуточных контролируемых результатов по Компонентам;
• • в выявлении технологических взаимосвязей между работами Компонентов;
• в выделении «общих» блоков работ и их закреплении за конкретным Компонентом;
• в установлении сроков начала и укрупненных календарных графиков выполнения Компонентов;
• в фиксации распределения ресурсов и финансовых средств для реализации Компонентов;
• в определении состава и масштабов допустимых изменений в связи с реализацией Компонентов.

При решении задач в рамках реализации отдельного Компонента необходимо помнить, что принимаемые решения и выполняемые действия могут оказывать влияние и на другие элементы Компонента, и на другие Компоненты в рамках Портфеля, и на реализацию Стратегии организации, в целом.

Регулярно проводящиеся планирование и обзоры, непрерывные коммуникационные взаимодействия руководителей Проектов, руководителей Программ, и руководителей Портфеля гарантируют, что соответствующие ресурсы выделены и назначены на одобренные Компоненты Портфеля. А сами Компоненты Портфеля ориентированы на достижение целевых результатов Портфеля и реализации стратегии организации, в целом.

***

В подавляющем большинстве случаев, ориентация на работу с Портфелем вытекает из принципа достижения эффекта от синергии, когда целое оказывается более выгодным, чем простая сумма частей. Объективными причинами формирования подобных «синергетических» Портфелей могут быть:

• органический рост организации;
• технологическое единство этапов производственного процесса;
• рост конкуренции;
• обострение ресурсных, финансовых и прочих ограничений;
• необходимость распределения рисков;
• единство партнеров.

Портфель позволяет рассматривать всю совокупность выполняемых проектно-ориентированных мероприятий как единого комплекса работ, нацеленных на эффективное и результативное развитие организации в рамках реализации намеченной Стратегии. Управление Портфелем выполняется в гораздо более широком окружении, чем сам Портфель, что обусловлено ролью Портфеля и процессов управления Портфелем, пронизывающими всю организацию. При этом Управление Портфелем усиливает прозрачность принятия решений относительно Проектов, либо отдельных, либо в составе Программ.

 

Литература:

1.        Портфель Программ и Проектов: принципы, методы и процессы формирования, оптимизации и управления / Козлов А.С.; РЭА им. Г.В. Плеханова. – М., 2008. 223 с. Деп. в ИНИОН РАН.

2.        Управление проектами: основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов / Под ред. В.И.Воропаева. – М.: СОВНЕТ, Кубс Групп, 2001. – 265 с.

3.        A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® guide) / Third Edition. The American National Standard ANSI / PMI 99-0012004.

4.        The Standard for Portfolio Management. Project Management Institute. 2006. – 78 p.