Давыденко А.С., Докторант ИМПЭ им. А.С. ГРИБОЕДОВА

В рамках данной статьи будет рассмотрен один из подходов, основанный на распределении стратегических задач по уровням ответственности, затем на основе построения дерева целей задачи ставятся в соответствие конкретным сотрудникам.

 

SYSTEM OF KEY INDICATORS OF EFFICIENCY, AS THE EFFECTIVE TOOL OF THE CORPORATE CONTROL OF ACTIVITY OF AFFILIATED AND DEPENDENT COMPANIES AND THE ESTIMATION OF EFFICIENCY OF REALIZATION OF STRATEGY

 

DavidenkoA., doctoral candidate of Institute of International Law and Economics AS Griboedova

Within the limits of given article one of the approaches, based on distribution of strategic problems on levels of responsibility will be considered, then on the basis of construction of a tree of the purposes of a problem are put in conformity to concrete employees.

 

Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, корпоративный контроль, стратегия, инновационная деятельность

 

Управленческая сущность системы корпоративного контроля деятельности дочерних и зависимых обществ на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ) заключается в том, что каждому руководителю ставятся конкретные задачи, за выполнение которых он получает премию по итогам отчетного периода. В настоящее время существуют различные методики и подходы к разработке и внедрению КПЭ. Особенность предлагаемого в данной статье подхода заключается в том, что все показатели разбиваются в соответствии с перспективами сбалансированной системы показателей. Основными этапами разработки системы сбалансированных показателей являются следующие:

• уточнение стратегических целей;
• определение ключевых факторов успеха;
• стратегические показатели эффективности;
• выделение важнейших показателей;
• составление короткого списка показателей;
• каскадирование показателей;
• распределение ответственности за показатели;
• составление оценочных листов.

Необходимо отметить, что уточнение стратегических целей осуществляется на основе принципов инновационной стратегии применительно к каждой инновационной цепочке, что делает указанные цели конкретными, привязанными к зонам ответственности, позволяет получить количественные ориентиры для установления целевых значений. В результате установления стратегических целей для каждого общества появляется возможность понять степень своего участия в достижении указанных целей. В частности, для корпораций высокотехнологичных отраслей промышленности, к которым мы относим хозяйствующих субъектов, имеющих публичную форму собственности, корпоративную многоуровневую организационную структуру, большая часть деятельности которых приходится продукцию высокотехнологичных отраслей промышленности, т. е. тех отраслей, где уровень обновления номенклатуры и основных параметров выпускаемой продукции, работ, услуг превышает 35%, то есть, ежегодно обновляется не менее трети продуктов целесообразно использовать следующие стратегические цели:

• увеличение рыночной стоимости компании;
• внедрение новейших передовых технологий управления;
• повышение конкурентоспособности;
• реконструкция и модернизация производственных мощностей;
• улучшение условий труда; достижение высокого уровня благосостояния сотрудников.

На основании указанных целей разрабатываются ключевые факторы успеха, то есть конкретные наиболее важные действия, выполнение которых приведет к достижению уточненных целей. Ключевые факторы успеха разрабатываются с учетом возможностей корпорации, а также на основе ресурсного анализа достижимости всех вытекающих из стратегии инновационных и производственных задач. Ключевые факторы успеха необходимы для того, чтобы сотрудники корпорации понимали, за счет чего они будут достигать цели, а также для того, чтобы все усилия концентрировались на общих задачах. Необходимо пояснить, что список ключевых показателей эффективности разрабатывается с учетом специфики предприятия и отрасли производства, в частности, для корпораций высокотехнологичных отраслей промышленности могут быть выделены следующие ключевые факторы успеха:

• реализация программы реконструкции и модернизации производства;
• приоритет эффективным проектам с короткими сроками окупаемости и гарантированной высокой прибылью;
• отказ от убыточных проектов до их эффективной востребованности;
• увеличение объемов финансирования социальной сферы;
• оптимизация труда сотрудников, через стимулирование роста доходов через интенсивность производства.

Исходя из определенных ключевых факторов успеха из «длинного списка» ключевых показателей эффективности выделяется ряд показателей, наиболее важных в настоящее время. Ключевые факторы успеха корректируются при изменении стратегических целей предприятия. Наиболее важные ключевые показатели эффективности являются основным ориентиром деятельности предприятия. Также список корректируется при изменении ключевых факторов успеха (рис. 1).

 

Рисунок 1 – Целевой фильтр для отбора важнейших показателей эффективности из длинного списка

 

Для повышения эффективности инновационной деятельности должны быть предложена система целей, отвечающая стратегическим целям корпорации, учитывающая особенности деятельности в высокотехнологичных отраслях промышленности.

 

Фрагмент дерева целей корпорации, сформулированного для инновационного потока приведен в табл. 1. Данный фрагмент дерева целей позволяет идентифицировать наиболее важные подцели и вытекающие из них задачи. При этом необходимо отметить, что основной акцент и, соответственно, более высокий вес имеют показатели, описывающие участие в инновационной деятельности корпорации. В этой связи, баланс целей в оценочных листах смещается в сферу реализации творческого потенциала корпорации и отдельных обществ. Наряду с этим увеличивается значение и вес групповых показателей, оценивающих участие обществ в инновационных цепочках и распределение ответственности за результаты инновационной деятельности.

 

Таблица 1 – Список целей, подцелей и показателей в инновационной сфере деятельности корпорации высокотехнологичных отраслей промышленности

 

На основе составления списка важнейших показателей осуществляется распределение этих показателей по конкретным ответственным и составляются оценочные листы, в которых устанавливаются целевые значения показателей и сроки выполнения. При этом все показатели разбиваются на перспективы в соответствии с системой сбалансированных показателей. На основе оценочных листов головная компания осуществляет текущий и периодический контроль выполнения поставленных заданий.

Отдельного внимания в рамках затронутой проблемы заслуживает применение системы сбалансированных показателей для оценки эффективности реализации стратегии корпораций высокотехнологичных отраслей промышленности. Система сбалансированных показателей и методика оценки эффективности функционирования корпорации высокотехнологичных отраслей промышленности должна состоять из четырех этапов:

• разработка сбалансированных счетных карт – превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий (после разработки карты должны быть интегрированы в управленческий процесс);
• сцепление – увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;
• планирование – определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;
• обратная связь и обучение – тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Карта стратегии четко очерчивает грани гипотез, представленных в сбалансированных счетных картах. Каждый показатель, присутствующий в сбалансированных счетных картах, вклинивается в цепочку причинно-следственных связей, соединяющих желаемые результаты от реализации стратегии с движущими силами, способствующими достижению поставленных целей. Карта стратегии описывает процесс преобразования нематериальных активов в материальные финансовые результаты. Она является орудием описания и управления стратегии в экономике, основанной на знаниях.

Карта стратегии, составленная на основе сбалансированных счетных карт, представляет общую архитектуру описания стратегии. Для примера в табл. 2 представлена архитектура карты стратегии одной из корпораций. Карты стратегии дают менеджеру шанс рассмотреть разработанную им стратегию комплексным, связным и систематическим образом. Кроме того, карты стратегии обеспечивают основу создания системы управления и реализации стратегии эффективным и быстрым путем. Сбалансированные счетные карты имеют несомненное преимущество перед чисто финансовыми методами оценки результатов деятельности отраслевой корпорации, поскольку они отчетливо и ясно отражают процесс создания дополнительной стоимости и ключевую роль в нем нематериальных активов.

 

Таблица 2 – Карта стратегии корпорации высокотехнологичных отраслей промышленности

 

Счетные карты описывают многочисленные косвенные связи, необходимые для взаимоувязки всех усовершенствований в сфере нематериальных активов – основных движущих сил процесса реализации стратегии, основанной на знаниях, – с финансовыми результатами стратегии. Система сбалансированных показателей – документ описывающий, а не предписывающий. Процесс составления системы сбалансированных показателей вытекает из предпосылок, что стратегии – это гипотезы. Стратегия подразумевает перевод корпорации из ее текущего состояния в желаемое, но крайне неопределенное будущее состояние. При этом путь достижения корпорацией этого будущего включает рассмотрение и принятие ряда взаимосвязанных гипотез. Счетные карты позволяют охарактеризовать стратегические гипотезы как набор причинно-следственных отношений, которые являются вполне реальными и доказуемыми.

Стратегические гипотезы требуют идентификации ряда действий, которые являются движущими силами (или ведущими индикаторами) желаемых результатов (индикаторы временного лага). Ключом к осуществлению стратегии является тот факт, что каждый сотрудник корпорации высокотехнологичных отраслей промышленности должен ясно понимать основные гипотезы, использовать все ресурсы к их осуществлению, постоянно проверять и корректировать гипотезы и должным образом приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды. В этой связи, целесообразно дополнить классический набор перспектив перспективой «Инновации».

Для корпораций, одним из основных конкурентных преимуществ которых является творческий потенциал, осуществляющих изменения и внедряющих инновации во всех сферах своей деятельности, очень важно отражать при планировании мероприятий те показатели, которые бы могли оценить инновационную составляющую деятельности. На рис. 2 представлена архитектура сбалансированных счетных карт с учетом указанной особенности.

 

Рисунок 2 – Структура причинно-следственных отношений в рамках стратегии корпорации высокотехнологичных отраслей промышленности

 

Счетные карты определяют набор целей на ближайшую перспективу и действий (движущих сил), которые отделяют корпорацию от ее конкурентов и создают долгосрочные программы удовлетворения потребностей потребителей и акционеров, получения высоких финансовых результатов. Таким образом, процесс разработки карт стратегии протекает в корпорации сверху вниз, четко формулируя стратегию с позиций акционеров и потребителей. Наряду с картами стратегии для повышения адаптивности самой стратегии к реальному инновационному процессу в рамках корпорации высокотехнологичных отраслей промышленности могут использоваться взаимодополняющие стратегические темы как составные части стратегии. Стратегические темы дают возможность сегментировать стратегию корпорации высокотехнологичных отраслей промышленности по нескольким общим категориям:

1. Развивать новое направление исследований на основе совершенствования взаимоотношений по поводу распространения торговой марки (франчайзинг): процесс создания ценности продукции; разработка новых товаров и услуг; проникновение на новые рынки и охват других категорий потребителей.
2. Повышать ценность продукции для потребителя: расширять, углублять или пересматривать отношения с имеющимися клиентами (например, послепродажное обслуживание, предоставление консультационных услуг, дополнительная работа с нецелевыми категориями потребителей) посредством многоуровневых циклов продажи.
3. Осуществлять инновационную деятельность для разработки и внедрения технологических, сбытовых, социальных новшеств, позволяющих создавать современные наукоемкие продукты и услуги, наилучшим образом отвечающие требованиям потребителей, имеющие высокое качество и конкурентную цену.
4. Стремиться к совершенствованию операционных процессов: обеспечение ценности товара посредством внедрения новых технологий, контроля качества производственных процессов и управления процессом поставок сырья, что позволяет корпорации осуществлять эффективное, высококачественное и своевременное производство, доставку потребителям произведенных товаров и услуг; управление активами и контроль расходования ресурсов.
5. Быть социально ориентированным членом общества: сохранять и развивать дружественные отношения с внешними организациями, в том числе с органами государственной власти, конкурентами, населением, субъектами социальной инфраструктуры, средствами массовой информации и другими.

Каждая из четырех стратегических тем представляет собой один из опорных столбов, на которых опирается стратегия (рис. 3), и содержит свою собственную стратегическую гипотезу, собственный набор причинно-следственных связей и иногда даже, собственную карту стратегии. Архитектура стратегии, основанная на стратегических темах, настолько прозрачна, что многие менеджеры используют их для наделения ответственных лиц соответствующими полномочиями для контроля реализации стратегии. Из результата анализа содержания качественных предложений потребителям видно, что каждое из них хорошо ложится на одну из трех стратегий, посредством которых корпорация может дифференцировать себя на рынке: лидерство товара, близость с потребителем и совершенствование операционных процессов.

 

Рисунок 3 – Архитектура карты стратегии с учетом особенностей корпорации высокотехнологичных отраслей промышленности

 

Корпорации, успешно внедрившие систему сбалансированных показателей, получают возможность перевести свои стратегии в цепь причинно-следственных отношений, которые поняты всем ее сотрудникам. В результате построения карты стратегии сама стратегия становится более прозрачной и эффективной. Любой потребитель, акционер или инвестор, взглянувший на цели и методы оценки их реализации, отраженные в счетных картах, и связи, отображенные в карте стратегии, может достаточно легко сформулировать основные положения стратегии каждой отраслевой корпорации и оценить их перспективы.

В период быстрого изменения условий деятельности корпорации высокотехнологичных отраслей промышленности необходима, как показала практика, адаптивная система поддержки принятия решений, которая позволяет анализировать стратегические сценарии и решать недостаточно формализованные проблемы выживания корпорации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Как правило, вне зависимости от причин данная система обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав корпорации.

Таким образом, системы корпоративного контроля деятельности дочерних и зависимых обществ, построенная на основе ключевых показателей эффективности позволяет не только эффективность деятельности всех ДЗО, входящих в структуру корпорации, но и отслеживать насколько деятельность дочерних и зависимых обществ отвечает интересам и реализовывает стратегию всей корпорации.