Грызунов К. Г., преподаватель НОУ ВПО «Московская финансово-промышленная академия»

В статье рассматривается вопрос использования бенчмаркинга при формировании эталонной модели качества консультант-клиентских отношений, которая может быть использована для разработки программы развития консалтинговой компании.

 

SOME QUESTIONS OF IMPROVEMENT OF QUALITY THE CONSULTANTCLIENT RELATIONS IN THE COMPETITIVE ENVIRONMENT

Gryzunov K., lecturer of PEE HPE «Moscow University of Industry and Finance»

The main question of this article is using benchmarking in process of formation of reference model of quality the consultant-client relations which can be used for working out of the program of development of the consulting company.

 

Ключевые слова: консалтинговая компания, консультант-клиент, бенчмаркетинг.

 

В условиях обострения конкуренции на отечественном рынке консалтинговых продуктов и услуг затраты на привлечение каждого нового клиента существенно возрастают. В этой связи консалтинговая компания заинтересована в том, чтобы выстроить такие взаимоотношения с клиентом, которые будут стимулировать его к постоянному поддержанию спроса на консалтинговые продукты и услуги. При наличии большого количества клиентов консалтинговая компания должна находить оптимальное соотношение между массовостью и индивидуализацией услуг на основе четкой сегментации обслуживаемого рынка. Таким образом, формирование качественных консультант-клиентских отношений состоит из следующих элементов: качество взаимодействия функциональных подразделений и выполнения функций, а также рациональность применения различных инструментов в соответствии с решаемыми консалтинговой компанией задачами (рисунок 1).

Консультант-клиентские отношения рассматриваются нами как единый экономический процесс, эффективность которого зависит от оптимального соотношения всех составляющих. В этой связи основными направлениями повышения качества консультант-клиентских отношений являются:

кастомизация услуг консалтинговой компании на основе многокритериальной классификации клиентов;

повышение привлекательности услуг консалтинговой компании путем проведения бенчмаркинга востребованности консалтинговых услуг и использования модели максимизации дохода при изменении структуры размещения средств и стоимости основных ресурсов;

стимулирование персонала консалтинговой компании в повышении качества консультант-клиентских отношений.

По нашему мнению, консультант-клиентские отношения можно классифицировать по следующим признакам:

Рисунок 1 – Механизм формирования консультант-клиентских отношений

 

1) масштаб операций (мелкие, малые, средние, крупные);

2) частота операций (разовые, периодические, регулярные, перманентные);

3) срок отношений (новые, длительные);

4) возможность влияния на условия сотрудничества (инсайдеры, аутсайдеры);

5) сложность оценки надежности (аффилированый, неаффилированый);

6) среда происхождения клиента (внутренний, внешний);

7) приоритетные операции (коучинг, тренинг, управленческое консультирование, разработка программ развития, функциональный консалтинг, отраслевой консалтинг, текущий и стратегический анализ).

В результате классификации все клиенты консалтинговой компании могут быть разбиты на несколько сегментов. Основополагающим принципом построения качественного механизма консультант-клиентских отношений является востребованность консалтинговых услуг каждым сегментом. Она в основном зависит от репутации самой консалтинговой компании, доступности консалтинговой услуги, соответствия потребностям сегментов, кадрового обеспечения процесса оказания услуг. Для наглядности восприятия составлен рисунок 2, позволяющий дополнительно раскрыть эти положения.

Для расчета каждой группы параметров, по нашему мнению, целесообразно использовать рейтинговую оценку востребованности консалтинговых услуг на основе бенчмаркинга. Оценка осуществляется путем сопоставления различных консалтинговых компаний, когда формируется консалтинговая компания-эталон, с которой впоследствии сравниваются все участники рейтинга. Система показателей бенчмаркинга востребованности консалтинговых услуг позволяет оценить обратную реакцию клиента на представляемые консалтинговой компанией услуги как на микро-, так и на макроуровнях. Для анализа могут использоваться количественные и качественные показатели, рассчитанные на основе опроса (таблица 1).

Бенчмаркинг в консалтинговом секторе – это постоянное исследование лучшего в практике конкурентов, сравнение консалтинговой компании с созданной эталонной моделью консалтингового бизнеса. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать в своей деятельности то, что другие делают лучше.

Процесс бенчмаркинга осуществляется в несколько этапов. Сначала определяется потребность консалтинговой компании в изменениях – либо после анализа изменений внешней ситуации, либо после сравнения с другими консалтинговыми компаниями. Далее проводится оценка эффективности и качества предоставления консалтинговой компанией услуг, анализируются основные процессы, определяются способы количественного измерения тех или иных характеристик. Затем выбирается консалтинговая компания-партнер, которая согласна на проведение исследования, т. е. готова предоставлять данные о себе. Система показателей для проведения бенчмаркинга делится на две составные части (таблица 1): качество предоставляемых услуг и качество обслуживания клиентов. Обе части являются достаточно емкими направлениями анализа, который, как правило, начинается с описания технологий предоставления консалтинговой услуги, и включает такие вопросы как: анализ работы бэк-офисов, или, например среднее время на обслуживание одного клиента.

Комплексный бенчмаркинг консалтинговой компании осуществляется в два этапа: во-первых, создание консалтинговой компании-эталона; во-вторых, ранжирование участников рейтинга. При создании консалтинговой компании-эталона по каждому из показателей выбирается значение лучшего показателя, с которым будут соотноситься показатели участников. Из указанного тезиса следует, что у консалтинговой компании-эталона в рамках бенчмаркинга все показатели равны единице. Для ранжирования строится круговая диаграмма, на которой по осям откладываются рас-

Рисунок 2 – Дерево целей на уровне отношений клиента и консалтинговой компании

 

Таблица 1 – Система показателей для бенчмаркинга

четные значения участников рейтинга. Например, для 10 показателей карта участника рейтинга может выглядеть следующим образом (рисунок 3).

Рисунок 3 – Результаты проведенного бенчмаркинга востребованности консалтинговых услуг на примере ООО «Консалтинг XXI век»

 

Диаграмма имеет единичный масштаб, т. к. для всех участников значения являются относительными. Ранжирование участников осуществляется по площади многоугольника, образованного путем соединения вершин по осям и рассчитывается для n показателей конкретной консалтинговой компании на основании следующей формулы:

где x – относительное значение i-го показателя для участника рейтинга. i

На основании бенчмаркинга руководство консалтинговой компании получает возможность разработать программу развития для приближения своих значений к эталонным. В рамках развития, как правило, происходит повышение привлекательности услуг консалтинговой компании, которое осуществляется с использованием модели максимизации дохода при изменении структуры размещения средств по основным консалтинговым проектам и стоимости основных ресурсов.