Ю.А. Желябовский

В настоящее время параметры ответственности и уровень решаемых задач можно представить в виде набора задач. Для уточнения состава и структуры систем бизнес-планирования в отраслевых корпорациях был проведен экономический анализ, целью которого стало выяснение сроков и процедур согласования планов развития и инвестиционных программ. Анализ проводился на основе результатов анкетирования руководителей предприятий различных отраслей.

Вопросы анкеты рассылались через территориальные учебные центры РАО «ЕЭС России» по клиентской базе. Все вопросы были разбиты на две группы: а) вопросы на определение отраслевого статуса; б) вопросы по процедуре бизнес-планирования. В результате первичной обработки для анализа были отобраны 92 анкеты, удовлетворяющие начальным требованиям. Отраслевая принадлежность предприятий позволяет заключить, что выборка является представительной. Ответы респондентов распределились следующим образом (табл. 1). На основе обработки результатов анкетирования выявлено, что классификация полномочий проводится по уровням ответственности, по уровням системы управления ДЗО, а также по конкретным технологическим задачам, возникающим в рамках стратегических бизнес-единиц и технологических цепочек. Наиболее важными задачами, которые решаются в ходе бизнес-планирования, являются следующие:

а) повышение научной обоснованности бизнес-планов и нормативов. Достигается, в первую очередь, осуществлением обстоятельного ретроспективного анализа хозяйственной деятельности дочерних или зависимых обществ;

б) объективное и всестороннее изучение данных финансового и управленческого учета и отчетности, в том числе, по выполнению предыдущих бизнес-планов и соблюдения нормативов по количеству, структуре, качеству, ритмичности производства, реализации продукции, выполнению договоров;

в) определение экономической эффективности использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

г) контроль правильности осуществления коммерческого расчета и оценка конечных финансовых результатов ДЗО;

д) выявление и измерение внутренних резервов на всех стадиях производственного процесса;

е) обоснование и испытание оптимальности управленческих решений. Принять правильное управленческое решение (в том числе по внедрению новой структуры управления), выявить его рациональность и спрогнозировать эффективность можно только на основе предварительного экономического анализа. В соответствии с этим перечнем для отраслевой корпорации сформулирован перечень задач бизнес-планирования. Наиболее важными из них являются:

1. Маркетинговый анализ.

2. Продуктовый анализ.

3. Прогнозирование рынка.

4. Инвестиционный анализ.

5. Определение источников финансирования.

6. Формирование организационной структуры дочернего или зависимого общества.

7. Формирование системы оценочных показателей.

8. Защита бизнес-плана.

9. Утверждение бизнес-плана.

Все предложенные задачи бизнес-планирования могут быть распределены по соответствующим уровням управления отраслевой корпорации (табл. 2). В таблице решаемые задачи распределены по соответствующим уровням управления.

Таким образом, набор задач расширяется со снижением уровня, но уровень ответственности за принимаемое решение повышается. В этом состоит смысл бизнес-планирования, когда подготовка осуществляется тщательно и кропотливо, а управляющие органы оставляют за собой право на ошибку.

Точность планирования напрямую зависит от горизонта планирования (рис. 1а). Существует прямая зависимость между уровнем управления (грейдом) и горизонтом принятия решения (рис. 1б).

Результаты, показанные на рис. 1, свидетельствуют, что затраты времени на проведение расчетов обратно пропорциональны уровню управления, что фактически свидетельствует о росте влияния экспертного знания при увеличении уровня принятия решений. Такая ситуация доказывает, что уровень компетентности сотрудников, находящихся на определенном уровне управления прямо пропорционален объему ответственности и уровню принимаемых решений.

Таким образом, бизнес-планированию отводится крайне важная концептуальная роль в управлении дочерними и зависимыми обществами, но практически без количественных оценок и прогнозов. Не отрицая принципиальной необходимости такого подхода, его все же следует признать ограниченным, не в полной мере отвечающим потребностям хозяйственной практики. Отсутствие или, в лучшем случае, крайне ограниченный состав конкретных прогнозных показателей нередко придает планам декларативный характер, снижает ответственность органов управления за достижение необходимых результатов.

 

 

Вернуться к разделу

Транспортное дело России №04 (2008)