Х.З. Халимбеков, д.э.н., проф., И.М. Гаджиев, аспирант, Дагестанский государственный технический университет

В процессе управления   производственным процессом при возникновении различных проблем  приходится заниматься  выбором управленческих мероприятий, направленных на их разрешение. При этом необходимо проанализировать не только саму проблему, но причины ее возникновения. В идеале, если выбранные  мероприятия  мотивированы правильным анализом проблемы, то поиск причин сужается до такой области, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы, связанной с их устранением. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью адекватной реакции на возникшую проблему. Опытные менеджеры регулярно проводят мероприятия  связанные с  улучшением текущей ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение факторов, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов.

Очень часто менеджеру приходится прогнозировать свое поведение, планируя  мероприятия (альтернативы), которые необходимо будет  реализовать в будущем. Проблема такого планирования и выбора состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Это обусловлено тем, что обычно сложно предугадать, результаты в случае выбора и  реализации той или иной альтернативы. Однако при этом менеджер должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и обосновать, что выбранная альтернатива  будет лучше отвечать поставленным целям, чем другие имеющиеся альтернативы.  Для получения более достоверной информации в этом случае для принятия решения целесообразно  провести  имитацию процесса  реализации различных альтернатив в прогнозируемых условиях проблемной  среды. Получаемая  в результате информация  позволяет  принять решение  наиболее адекватное исследуемым условиям функционирования. Для построения такой модели необходимо структурировать и описать условия проблемной  среды и сформировать модель одношаговых воздействий на производственный процесс в данных условиях функционирования. Структурированное описание   каждого одношагового управленческого  воздействия удобно представить   следующим образом:

««идентификатор одношагового воздействия » «описание условий, при наблюдении которых допустима реализация одношагового воздействия» «описание результата реализации одношагового воздействия»».

В этом случае задача выбора будет сводиться к построению оптимальной по сложности цепочки одношаговых воздействий приводящей  к устранению   различий между требуемой и фактической ситуациями проблемной среды. Выбор наиболее подходящего воздействия осуществляется на основе анализа результатов получаемых после имитации отработки полученной цепочки управленческих мероприятий  в заданных условиях.

Однако, из-за сложности построения и реализации имитационной модели,  нельзя списывать со счетов интуитивные принципы принятия решений высококвалифицированным менеджером.  Возникающая при этом неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий «решительность» и «принятие решений». На многих предприятиях менеджеров  оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают  эффективные решения. Нерешительность  в этом случае рассматривается как признак низкого профессионализма. От менеджеров требуется  стремительность и четкость  суждений, поэтому высоко оценивается их готовность принимать эффективные  решения, невзирая на сложности. Теоретически это обосновано, но на практике это не всегда является  лучшим вариантом действия.

В менеджменте решительность рассматривается, как способность принять решение и воплотить его в жизнь. Таким образом, принятие решения определяется способностью осуществить анализ возникшей проблемы  и сделать оптимальный выбор способа ее решения. Важно при этом  правильно сочетать оба этих шага.

В  общем случае в основе процесса принятия решений связанных с  управлением строительного предприятия должны быть заложены четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и связанным с ними  неудовлетворительными  результатами. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях управления1.

Первый принцип – принцип организационного соответствия. Структура организации должна обеспечивать  бесперебойное осуществление связей, что облегчает получение  необходимой информации, как в процессе принятия решений, так и при  контроле над их выполнением.

Второй принцип - политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы текущих потребностей.

Третий принцип определяется  достоверностью и адекватностью используемых  данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функциональных подразделений предприятия. Чрезвычайно важно уметь фильтровать и избирательно производить отбор поступающих из проблемной среды  данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые  действительно необходимы для принятия эффективных решений, и не были бы перегружены не относящимся к делу  материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут возникнуть упущенные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. В этом случае с помощью ПЭВМ и системы поддержки принятия решений можно было бы решить любую задачу,  не привлекая для этого высококвалифицированных менеджеров. Однако сегодня для  страны характерен высокий уровень динамики рынка и   остро ощущается  потребность в квалифицированных менеджерах, способных определять  оптимальное  направление деятельности  предприятий.

 По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого анализируется  фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Наиболее распространенный тип принимаемых  решений определяется  стандартными решениями. Аналитические шаги, необходимые для их принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Однако  в причинно-следственном анализе необходимо опасаться «любимых причин» менеджеров, а при принятии решений выбора  «излюбленных альтернатив». В этом случае предпочтение «излюбленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее неэффективному  выбору2.

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий.

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь проблемы  с необходимостью сделать выбор; определить различные  направление  поиска альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной задачи.

Вторая стадия связана с формализацией и формированием критериев оценки альтернатив. Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты  фактически представляют собой основу оценки осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Определяют  факторы, которые должны быть учтены в процессе  выбора решения.

В ситуации группового принятия решения постановка данного вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения и  требования.

На третьей стадии менеджер ранжирует все факторы и   критерии по принципу их важности с точки зрения влияния на требуемый результат. Это обусловлено тем, что различные факторы и  критерии  имеют различное влияние на решаемую проблему. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно правильно упорядочить  критерии, отнесенные к категории желательных оценок. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, что является предпочтительней более быстрая поставка или более низкая цена. В этом случае целесообразно решить задачу многокритериальной оптимизации.

На четвертой стадии осуществляется формирование всех допустимых  альтернатив. При обсуждении стандартных решений данный процесс  не составляет проблемы. Однако при рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг представляет собой  более сложный процесс.

Пятая стадия сводится к сравнению сформированных на предыдущей стадии альтернатив. Иногда все сравниваемые  альтернативы выглядят   эффективными,  т.е.  ни одна  из них, на первый взгляд,  не обладает явным  преимуществом. В этом случае, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для их сравнения  и оценки.

При этом, прежде всего, желательно начинать со сбора дополнительной  информации об альтернативах.         Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. После того как менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти проблема структуризации и сравнения данных.   Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа, сводящегося к  сопоставлению  вариантов решения с критериями, а не к сравнению  одного варианта решения с другим”.

Необходимо учитывать, что принятие решения представляет собой процесс нахождения наилучшего варианта, позволяющего наиболее эффективного достижения цели. Однако на практике часто невозможно получить информацию, которая содержит  все факты,  данные, необходимые материалы для выработки оптимальных решений. Поэтому процесс сопоставления альтернатив с критериями помогут   лицу принимающему решение  сосредоточиться на ключевых источниках информации.

Критерий оценки последствий различных вариантов принятого решения обычно определяется поставленной  целью. При этом существует необходимость в измерении степени, с  которой определенное событие способствует достижению цели.

 Для разрешения же конфликтов между различными критериями нужна общая система оценки последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те, и другие по третьей шкале? Кроме того, необходимо знать, как соотнести приросты по разным шкалам.

На наш взгляд обойти указанные сложности сравнения альтернатив по различным шкалам можно путем построения обезличенной универсальной шкалы, на которую с учетом заданного коэффициента трансформируются различные шкалы, предварительно нормированные относительно минимальных и максимальных значений исследуемых параметров.  

Выбор обезличенной шкалы, изменяющейся в пределах от нуля до единицы,  объясняется тем, что нельзя выразить все результаты альтернатив  в виде их влияния на издержки или  прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения различных критериев может оказаться затруднительным.

                На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута деятельность строительного предприятия в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок. В этом случае  возникает необходимость в рабочем инструменте  менеджеров, который можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует применения  сложного математического аппарата.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Подчеркнем важность рассмотрения альтернативы, потому что отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

К типовым рискам строительного предприятия можно, например, отнести риски, связанные с тем,  что если строительство здания не будет завершено вовремя, то в этом случае  придется задержать эксплуатацию строящегося объекта. Имеются также и другого  вида риски, характеризующие некоторые типичные побочные эффекты, которые следует учитывать в предпринимательском деле.

На седьмой стадии лицо, принимающее решения дает оценку выявленным рискам альтернатив. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо также определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и уровень влияния. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, насколько  то или иное событие действительно произойдет. Фактор уровня влияния  позволяет сформировать суждение о степени воздействия  события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели эффективности альтернатив и их степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют полностью оценить эффективность  и  сравнить  альтернативы. Следует также  отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой и  пока еще  нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить и ответить на вопрос: «Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который идет предприятие». Обычно менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений. Однако встречаются в практике предпринимательства и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор «да/нет», «или/или». Например, открывать еще одну стройку  или нет. Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа «да или нет», «делать или не делать» резко сужают возможности выбора. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К  основным  причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие3:

1. Переадресация принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные  или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента.

2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению. Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать «да» или «нет», культивируется и поощряется во многих фирмах. Следует предостеречь, что поощрение решительности может привести к отождествлению ее с самим принятием решений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным и решающим критерием оценки эффективности менеджера.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых менеджер, рассматривая цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа «изготовить или купить», особенно тогда, когда источник снабжения только один.

При принятии многовариантных решений первые два шага соответствуют стандартному процессу принятия решения. Это постановка цели решения и формирования  критериев, по которым сравниваются альтернативы. Критерии при этом следует далее разделить на ограничения и желательные значения параметров с последующим ранжированием последних  по их относительной ценности. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

Наибольший интерес современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое предусматривает проявление некоторого нововведения, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы. Менеджеры чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством инновационного процесса4.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод комбинации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к принятию  более эффективного решения. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода комбинации критериев сводится к   составлению полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют «критериями для конструирования». Критерии для конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей.

На втором шаге берется по очереди каждый критерий, и конструируются «идеальные» решения по достижению конечного желаемого результата. В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В данный момент руководствуются следующим суждением: «Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию».  Такой процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные критерии (идеи).

Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев и требуются новаторские идеи. Лучше всего это достигается «мозговой атакой» или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать изложенным выше основным принципам организации инновационной деятельности. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное инновационное решение. После того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных идей по отдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

Следующий шаг – это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации элементов должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая превратилась бы в эффективную новаторскую  альтернативу. Новаторской альтернативой обычно называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности.

Если метод комбинации  критериев позволяет  получить несколько альтернатив, то принимающий решения может обратиться к стандартной процедуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый метод комбинации критериев даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки.

Опыт показывает, что метод комбинации критериев помогает менеджерам успешно конструировать альтернативы для принятия решения с последующей их реализацией в практике предпринимательства.

Таким образом, при использовании причинно-следственного анализа для принятия управленческих решений особое внимание следует обратить на следующие положения.

Несмотря на очевидность различий понятий «симптомы», «причины», «следствия», в практике управленческой деятельности довольно часто они подмениваются друг другом, что приводит не к решению проблем, а их усугублению и тиражированию.

Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-следственной цепи, иерархию причин и следствий, которая ведет «назад» от следствия к причине до той точки, в которой можно предпринять действие, помогающее устранить исходные причины. Сложность и важность анализа при использовании процедуры причинной цепи заключается в необходимости постоянно фиксировать местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Ясно и четко определить проблему – означает уже начать ее решение.

Эволюция форм принимаемых решений в сфере предпринимательской деятельности обнаруживает тенденцию усиления роли инновационного решения, являющегося реакцией менеджеров на ситуацию, когда требуется принять решение в условиях отсутствия приемлемых альтернатив, или когда они должны вырабатывать новые и более эффективные пути разрешения проблемы или достижения поставленной цели. В условиях рыночной экономики данная тенденция приобретает черты закономерности.

Важным предметом внимания менеджеров в условиях формирующегося рынка является коммерческий риск и проблема управления им. Здесь заслуживают внимания, в первую очередь, несколько моментов. Во-первых, риск в условиях рынка всегда персонифицирован. Во-вторых, наличие фактора риска является своеобразным стимулом для предпринимателей экономить средства и ресурсы, вынуждая предприятие тщательно  анализировать вложения капитала, закупку ресурсов и найма высококвалифицированной рабочей силы. В-третьих, риск как неотъемлемая черта предпринимательства должен приниматься во внимание лишь после тщательных расчетов и анализа.

Бинарное решение всегда необходимо оценивать с учетом его природы. А именно, есть ли оно результат неквалифицированного руководства и высокой степени неопределенности или же оно есть результат тщательной аналитической выработки управленческого решения, в процессе чего устраняется неопределенность.

Метод комбинации  критериев помогает менеджерам успешно конструировать альтернативы для принятия решения.

 

 

Вернуться к разделу

Транспортное дело России №04 (2008)