Г.Г. Харитонова,  директор консалтинговой компании ДЦППП

А.Л. Ересько, председатель Совета директоров ООО КБ «Балтсоцкомбанк»

В настоящее время, финансовая функция представляет собой совокупность необходимых процессов, циклов и подразделений, которые взятые вместе:

• способствуют получению выручки на всех стадиях с помощью проведения финансового анализа;

• управляют расходами с помощью анализа необходимости закупок, утверждения всех расходов (включая капиталовложения) в масштабе всей корпорации;

• следят за имеющимися финансовыми средствами и обязательствами;

• управляют поступлениями и расходованиями денежных средств, включая оплату налогов;

• ведут поиск оптимальных источников и условий финансирования;

• способствуют проведению бартерных операций;

• осуществляет финансовый анализ проектов на всех этапах;

• выполняют работу по составлению бюджета, планированию и прогнозированию как для корпорации, так и его подразделений;

• учитывают и регистрируют каждую операцию, проводимую корпорацией;

• способствуют распределению заработанного сотрудникам и акционерам.

Основная роль финансовой функции состоит в оптимизации использования корпорацией своих ресурсов. В связи с этим целесообразно:

• организовывать работу корпорации вокруг основных процессов, а не вокруг заданий или людей (наиболее эффективно создание структуры корпорации вокруг трех-пяти основных процессов с конкретными результатами работы);

• выполнять каждую важную операцию только в одном отделе (сбыта и маркетинга, финансов, кадров и т.д.);

• упростить организационную структуру, сократить в ней число уровней (необходимо использовать команды для управления изменениями – назначить ответственного (директора проекта) за выполнение каждой работы, который будет отвечать за измеряемые результаты; определить взаимоотношения ответственного и остальных членов команды; поручать работнику не более 6-7 видов работы);

• вознаграждать за хорошую работу пропорционально вкладу работника в прибыль корпорации (это будет поддержкой в реорганизации, и, в конечном счете, будет способствовать увеличению прибыли корпорации);

• информировать и обучать всех работников;

• не бояться экспериментировать (поскольку не существует никакой правильной «науки реорганизации», настоящая наука – найти то, что заработает на данной конкретной корпорации).

При проверке эффективности существующей финансовой функции корпорации или создании новой традиционными являются следующие вопросы:

• Какой должна быть роль финансовой функции корпорации?

• Как измерять ее эффективность?

• Как следует организовать финансовую функцию?

• Какие изменения необходимо ввести в существующую организацию?

• Как следует распределить ответственность в новой организации?

• Сколько времени необходимо и имеется для внесения указанных изменений?

Хорошо поставленная финансовая функция необходима для успешной работы в условиях жесткой деловой конкуренции и позволит корпорации добиться ощутимых материальных результатов. Правильно организованная финансовая функция корпорации минимизирует возможности злоупотреблений на рабочем месте и мошенничества. Потенциальные выгоды могут значительно превосходить издержки реорганизации. В результате реализации проекта по оказанию технической помощи в совершенствовании финансового управления на восьми отечественных корпорации их выгоды составили от 200 до 5 000 тыс. долл. США.

Плохо поставленная финансовая функция может привести к значительным затратам. Перечислим основные отрицательные последствия при неудовлетворительной организации финансовой деятельности. Сбои в системе управления корпорации:

• без систематической и полной информации об имеющихся финансовых ресурсах и обязательствах корпорация может потерять до 20% своих активов:

• «искаженная» калькуляция затрат может привести к неверным решениям по ценообразованию;

• расходование средств не скоординировано с поступлением средств;

• могут возникать инфляционные потери и незаработанные проценты;

• могут появляться затраты, которых можно было бы избежать, и многое другое.

Ограниченные инвестиции: при отсутствии четкой и эффективной финансовой функции корпорации трудно привлечь надежного иностранного/национального стратегического инвестора. Финансовая функция играет ключевую роль в том, чтобы убедить инвестора, что его средства будут использованы как было запланировано. Это возможно только, если в рамках финансовой функции осуществляет действенный контроль за расходованием средств, проекты тщательно оцениваются на стадии их подготовки, процессы организованы эффективно.

Нерегулярные налоговые платежи: без должной постановки документооборота бухгалтеры вынуждены начислять налоги и составлять финансовую отчетность на основе искаженных калькуляций прибыли и затрат. В результате реорганизации финансовой функции корпорации бухгалтерия регулярно планирует налоговые платежи.

Управление ростом: без четкого определения роли и результатов работы финансовой функции развивающиеся компании часто распадаются или переживают периоды тяжелого финансового кризиса. Финансовая функция наиболее эффективна, когда сферы компетенции отделов не пересекаются. Четкое разделение обязанностей помогает выявить проблемы с персоналом и его подготовкой, а также определить внутренние и внешние риски, связанные с деятельностью корпорации, которые могут возникнуть в связи с расширением его деятельности.

Следует производить реорганизацию финансовой функции в корпорации вокруг основных финансовых процессов. Процесс – это последовательность заданий или процедур, которые в совокупности облегчают завершение операции.

Создание организационной структуры именно вокруг процессов необходимо, поскольку:

• процессы, а не функции, должны определять или определяют характер работы организации;

• процессы, взятые в совокупности, делают возможным завершение операций;

• процессы усовершенствуются с течением времени, однако они изменяются не так стремительно, как другие ресурсы организации;

• основополагающие процессы организации продолжают жить после того, как уволился отдельный менеджер или сотрудник;

• руководство и сотрудники зачастую ограничены неоптимальными процессами.

В конечном итоге, финансовый процесс, а не функция, должен связывать смежные задания на производство продукта или оказание услуги покупателю, поставщику, финансовому учреждению или руководству.

Все необходимые финансовые процессы должны быть поставлены при учреждении/реорганизации финансовых служб. Процессы являются ключом к созданию эффективной финансовой структуры. Потоки информации в процессе должны быть по возможности просты. Данные должны поступать к тем людям, кому эта информация действительно необходима. Если процесс поставлен верно, то реальный уровень затрат минимален, не происходит дублирования усилий и возникновения конфликтов при пересечении зон влияния.

Типичная организационная структура корпораций государств-участников СНГ приводит к нечеткому распределению ответственности, конфликту интересов и неэффективности.

Общие проблемы, обусловленные существующей структурой:

• Руководству приходится обращаться во многие подразделения, чтобы получить полную информацию по конкретному вопросу: пример: информацию о дебиторской задолженности можно найти в финансовом отделе, отделе экспорта, коммерческом отделе (продажи по бартеру) и жилищно-коммунальном отделе.

• Некоторые важные функции не выполняются, что приводит к неэффективности управления: пример: анализ расходов, анализ денежных потоков, сбор дебиторской задолженности.

• Неопределенность в разделении обязанностей и ответственности между отделами может привести к ненужным конфликтам между ними и к тому, что никто не будет заниматься отдельными вопросами: пример: бухгалтеры не проводят определенных сверок по операциям, поскольку считают, что эту работу должен выполнять отдел сбыта.

Однородные задачи выполняются отделами независимо и по-разному, в то время как следовало бы выполнять их согласованно и единообразно, в связи с чем подрывается эффективность как получаемых данных, так и результатов: пример: утверждение продаж часто происходит в различных местах корпорации: в коммерческом отделе, отделе сбыта, в офисе руководства высшего звена, финансовом отделе.

Ответственность не всегда сочетается с полномочиями: пример: руководство среднего звена часто получает конкретные задания, однако некоторые руководители могут не захотеть работать вместе, поскольку они «не были информированы генеральным директором».

Некоторые нефинансовые функции выполняются в рамках финансовой структуры, тем самым снижая эффективность финансовой функции: пример: в одной корпорации руководство отгрузкой продукции осуществлялось финансовым отделом.

Сроки документооборота редко соблюдаются, что приводит к возникновению опасности штрафов и взысканий за неправильное исчисление налогов и к финансовым потерям в ходе текущих операций: пример: бухгалтеры зачастую не в состоянии закрыть счета в конце месяца, поскольку другие отделы не представили необходимых документов.

Чисто бухгалтерские функции часто превалируют над финансовой функцией – бухгалтеры в конечном счете несут ответственность перед государственными органами и на все другие отделы смотрят как на менее важные: пример: обычно финансовая функция слабо развита и не является основной в корпорации. В результате налоговые соображения и вопросы отчетности доминируют над принятием решений.

Финансовые учреждения часто недовольны количеством действующих подразделений и заинтересованных третьих сторон: пример: платежи часто приходят от многих сторон (поскольку банковский счет может быть заморожен), таким образом, банк должен связываться с несколькими отделами различных организаций.

Ни один менеджер не ведет целенаправленной работы по направлению и координации финансовой деятельности.

Бухгалтеры цехов отчитываются перед руководителем цеха и не являются независимыми, тем самым они заинтересованы в обслуживании потребностей своих цехов, а не всей корпорации.

Покупатели и поставщики не имеют единой точки для контактов. Деятельность, осуществляемая в рамках плохо работающей финансовой функции может привести к финансовой катастрофе корпорации (табл. 1).

Это лишь часть примеров того, к каким последствиям может привести неэффективная финансовая функция. Как правило, указанные проблемы вместе и приводят к банкротству. К десяти наиболее общим причинам банкротства корпорации относятся:

• длительное непогашение векселей и дебиторской задолженности;

• неправильное ценообразование;

• расточительное расходование средств;

• чрезмерная кредиторская задолженность;

• недостаток оборотных средств;

• ограниченный акционерный капитал по сравнению с заемными средствами;

• чрезмерные капиталовложения в основные средства;

• плохое управление денежными потоками;

• предоставление чрезмерных скидок;

• политика продажи в кредит.

Всех этих проблем можно бы было избежать при нормально работающей финансовой функции. Финансовый отдел американской/европейской корпорации более консолидирован по сравнению с финансовым отделом в типичной корпорации и государств-участников СНГ. Хотя и полезный зарубежный опыт напрямую не может быть использован корпорациями государств-участников СНГ, этот опыт, очевидно, следует рассматривать в качестве ориентира в долгосрочной перспективе. Выводы, которые можно сделать из зарубежного опыта, приемлемые для работы корпорации государств-участников СНГ уже сегодня, состоят в следующем:

• в каждой корпорации должен быть создан финансовый отдел;

• три отдела – планирования, бухгалтерского учета и финансовый – достаточно для эффективного выполнения финансовой функции;

• главный бухгалтер должен официально отчитываться перед генеральным директором, но работать в тесном контакте с финансовым директором;

• хотя юридический отдел напрямую подотчетен генеральному директору, он должен работать в тесном контакте с финансовым директором по вопросам обеспечения необходимой юридической поддержки при структурировании сделок;

• отдел информационной технологии должен быть подотчетен финансовому директору, так как деятельность этого отдела сосредоточена на бухгалтерских и финансовых аспектах работы корпорации.

Результаты от изменений возникают уже по ходу процесса, однако полная значимость реорганизации будет выявлена в конце. Наиболее значительные результаты достигаются с течением времени по ходу развития и роста предприятия, когда появляется необходимость и проявляются все возможности новой финансовой функции.

Этап 1 предстоящей реорганизации – понять принципы организации финансовой функции. Процессы в каждой корпорации можно объединить в четыре «цикла»:

• цикл расходов: покупка товаров и приобретение услуг от сторонних организаций;

• цикл производства: использование сырья и материалов, рабочей силы и добавленной стоимости для производства конечного продукта;

• цикл доходов: продажа/обмен товаров и предоставление услуг сторонним организациям;

• цикл финансирования/инвестиций: получение денежных средств и инвестирование их в основные фонды.

Деятельность каждой корпорации может быть проанализирована с точки зрения четырех указанных циклов. Элементы финансовой функции присутствуют во всех основных четырех циклах корпорации. Финансовая функция выходит за пределы финансового отдела и охватывает практически все отделы корпорации.

Финансовая функция состоит из всех процессов, являющихся продолжением создающей доходы и ведущей к расходам деятельности корпорации. Указанные процессы, как правило, начинаются и заканчиваются за пределами финансового отдела – обычно начинаются в отделах сбыта или снабжения и заканчиваются в бухгалтерии.

Иными словами, финансовая функция охватывает почти все отделы корпорации, при этом на определенном этапе все процессы контролируются финансовым отделом.  Например, в корпорации, производящей товары народного потребления, реализация продукции начинается в отделе сбыта, когда его сотрудники проводят переговоры с потенциальными заказчиками. Процесс заканчивается, когда бухгалтерия проводит сделку по общему регистру корпорации. В определенный момент в середине процесса проект контракта визируется финансовым отделом.

Если финансовый отдел является сердцем корпорации, то эти процессы можно представить артериями, которые несут необходимую информацию в и из финансового отдела во все другие подразделения корпорации. Финансовая функция отличается циклом финансирования. Последний представляет собой цикл привлечения средств – либо краткосрочных (оборотные средства), либо долгосрочных (кредиты или взносы в акционерный капитал), задействование своего капитала для покрытия различных потребностей и получение дохода от использования такого капитала.

Циклы включают в себя последовательные процессы, выполняемые различными отделами. Цикл доходов состоит в основном из продаж продукции корпорации и сбора дебиторской задолженности, в то время как цикл расходов – из покупки материалов и последующей оплаты (рис. 1). Цикл производства является специфичным для каждой конкретной операции, поэтому не показан на рис. 1, как и цикл финансирования, который является творческим, изменчивым и повторяющимся процессом.

В условиях государств-участников СНГ бартер является неотъемлемой частью финансовой функции. Бартер связывает циклы выручки и затрат в переходной экономике с дефицитом наличности. Хотя продажи за бартер могут составлять до 80% от общего числа продаж, бартерные сделки обычно плохо проводятся и оформляются.

Бартерные операции ломают перегородки, отделяющие операции цикла доходов от операций цикла расходов. В итоге, для корпорации резко увеличивается риск злоупотреблений. Циклы доходов, расходов и бартера представляют собой основную сторону финансовой функции.

Виды деятельности, составляющие финансовую функцию, представлены на рис. 2.

Данные девять блоков охватывают весь объем работ, осуществляемых в рамках финансовой функции. Ни один из этих блоков не может существовать отдельно от остальных: и если он будет удален, вся структура разрушится. Финансовая функция должна позволить руководству принимать более информированные решения (рис. 3).

Многие отделы (планирования, снабжения и т.д.) отвечают за систему управленческой отчетности корпорации, но ее работа координируется группой управленческого учета, использующей стандарты, отвечающие требованиям процесса принятия решений руководством корпорации. Управление портфелем продукции нацелено на оптимизацию ассортимента с точки зрения рентабельности и привлекательности продукции для рынка (рис. 4).

Отделы планирования и маркетинга в равной степени отвечают за элемент портфеля продукции финансовой функции. Отдел планирования производит все расчеты рентабельности и сравнивает их с фактическими результатами. Отдел маркетинга предлагает к производству ту или иную продукцию. Основная цель управления расходами – эффективное использование финансовых ресурсов (рис. 5). Отдел планирования должен нести основную ответственность за управление расходами. Однако финансовый отдел обязан оказывать ему в этом помощь и ставить задачи.

Отдел планирования должен представлять информацию о том, какие имеются расходы и существует ли способ избежать их. Финансовый отдел осуществляет контроль за расходами на основании данной информации.

Хорошая практика управления оборотными и денежными средствами нацелена на обеспечение необходимого уровня ликвидности. Финансовый отдел несет полную ответственность за управление оборотными и денежными средствами, определяя потребности в оборотных и денежных средствах и способы их удовлетворения. Среди прочих выгод соответствующее налоговое планирование может помочь корпорации минимизировать суммы штрафов (рис. 7).

Бухгалтерия должна заранее планировать, какие налоги нужно заплатить и сколько средств понадобится для этого. Понимание информационных потребностей инвестора увеличит шансы корпорации на получение финансирования (рис. 8).

 

Финансовый отдел несет основную ответственность за получение финансирования. Однако предполагается, что другие отделы оказывают ему значительное содействие (в сборе информации, подготовке бизнес-плана и пр.).

Финансовый отдел определяет потребность в финансировании, оценивает проекты, выявляет источники финансирования, готовит корпорацию к получению финансирования.

Оценка текущих процессов важна не только сама по себе, но и для защиты активов: в целом для отгораживания корпорации от зон риска, которые ведут к мошенничеству, непредусмотренным убыткам, хищениям и пр. Указанные зоны риска характерны для корпорации государств-участников СНГ в связи с отсутствием четко определенных и действенных мер внутреннего контроля, и ими часто пользуются. Исчезают денежные средства, оргтехника, расхищаются материальные запасы и пр.

Финансовые процессы корпорации  можно проанализировать путем роведения опроса. Работники финансового отдела могут сами односложно (да, нет) ответить на вопросы – текущий процесс:

• позволяет получить точную информацию?

• генерирует информацию быстро?

• обеспечивает отсутствие дублирования усилий?

• стыкует навыки сотрудников с их ответственностью?

• облегчает оптимальное управление финансовыми ресурсами?

• защищает финансовые средства корпорации?

• создает информацию и облегчает принятие решений на всех уровнях корпорации?

• опирается на письменную (вместо устной) передачу информации?

Если есть хоть один ответ «Нет», следует пересмотреть финансовые процессы в корпорации.

Таким образом, рассмотрены лишь отправные позиции реорганизации финансовой функции корпорации, с тем, чтобы убедить акционеров, руководителей и специалистов изучать и применять современные финансовые технологии, которые позволяют минимизировать оборотный капитал, точно разработать стратегию поведения корпорации на рынке, равномерно распределить финансовую ответственность между отделами, избегать проблем с запасами, кредиторской и дебиторской задолженностью, грамотно строить инвестиционную стратегию и анализировать возможные источники краткосрочного и долгосрочного финансирования и пр. И главное, что реорганизация финансовой функции корпорации возможна собственными силами, не требует финансирования, а основана на знании руководством предприятия методики реорганизации и последовательном ее внедрении.

 

 

Вернуться к разделу

Транспортное дело России №03 (2008)