У.А. Курбанова, соискатель, Институт народного хозяйства, г. Махачкала

 

Одной из  важнейших функцией экономического  управления производством является совершенствование внутрифирменного планирования. Никакая хозяйственная организация не может эффективно функционировать, не разработав планов развития своих производственных мощностей с учетом технического прогресса. Система прогнозов, долгосрочных и краткосрочных, перспективных и текущих планов должна предусмотреть меры по достижению всех стратегических целей развития производства.

Основной задачей внутрифирменного планирования является разработка оперативного (текущий бюджет фирмы), прогнозного (среднесрочного) и стратегического бизнес-плана развития предприятия. При этом решаются подзадачи выявления перспектив развития внешнего окружения предприятия, формулирования целей и вероятных стратегий, определения первостепенных проблем, а также действий для их достижения.

После утверждения планов, их представляют в цифрах, формируя бюджет предприятия. Обычно рассматривают три типа бюджета1:

1) фиксированный бюджет, который после составления не меняется при изменении объемов выпускаемой  продукции;

2) гибкий бюджет, включающий различные варианты расходов, с учетом возможного изменения объема выпуска продукции;

3) сквозной бюджет, в который входит прогноз развития предприятия, по крайней мере, на год вперед.

Учитывая все более динамичные, сложные и слабо предсказуемые изменения условий внешней среды, необходимо использовать методы адаптивного планирования производственного процесса. К основным механизмам адаптивного планирования можно отнести:

- перераспределение функций и ответственности между различными подразделениями организационной структуры в соответствии с внешней и внутренней ситуациями проблемной среды строительной фирмы;

- изменение целей планирования и деятельности предприятия;

-изменение параметров модели планирования и производственной деятельности;

- применение интервальных оценок для представления показателей формируемых планов и определения, таким образом, минимально-допустимых и максимально-возможных их значений;

- корректировку сформированных планов в соответствии с непредсказуемыми изменениями условий функционирования;

- изменение методов и форм реализации планов в случае возникновения различных, непредвиденных обстоятельств;

- систематическое прогнозирование изменений внутренней и внешней среды строительной фирмы с учетом вновь открывшихся обстоятельств и корректировку сформированных планов на основе полученных данных.

При этом меняется сам исходный принцип составления внутрифирменных планов – от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Другими словами, вначале определяются объемы спроса на производимую продукцию, на основе которых  устанавливаются показатели, определяющие работу предприятия  в будущем. Затем определяются требующиеся для достижения установленных показателей производственные мощности и оцениваются  имеющиеся у предприятия фактические производственные мощности. При этом возможны следующие три случая:

1. Требующиеся производственные мощности ниже фактически имеющихся мощностей. В этом случае формируемый  план является явно заниженным. Однако с учетом выявленных ограничений на объемы  спроса на производимую продукцию необходимо использовать имеющиеся резервы  использовать для производства другого вида продукции, пользующейся повышенным спросом, что позволяет повысить напряженность формируемого плана.

2. Фактические и требуемые производственные мощности совпадают, то формируемый план является планом стабилизации производства, т.е. он не требующий дальнейшего развития  производства. Такой план целесообразно использовать в том случае, если  у предприятия отсутствуют  средства и возможности для расширенного воспроизводства, и оно их накапливает для дальнейшего развития.

3. Фактические производственные мощности  ниже требуемых по плану производственных мощностей. Такой производственный план можно отнести к плану развития производства и планирование роста объемов производства должно быть сбалансировано во времени с реальным ростом производственных мощностей предприятия.

 При этом  должны быть такие  текущие показатели развития производства, при которых предприятия  могло бы  достичь требуемого развития в будущем.

К новым методам контроля над выполнением плана в этом случае можно отнести построение временных сценариев и динамических моделей развития производства, а также разработку планов на ситуационной основе, т.е. применительно к разным гипотезам о будущем. При этом, план перспективного развития производства  (см. рис. 1) удобно представить в виде дерева с корневой вершиной, определяющей исходное состояние производства, а промежуточные вершины дерева помечаются   промежуточными состояниями (ситуации)  производства. Другими словами вершины  такого дерева определяют возможные состояния, которые необходимо   достичь предприятию  в будущем, в зависимости от того, каким образом складываются  ситуации в его  внешней и внутренней среде. Висячие вершины определяются  результатами производства.

Ребра такого графа определяются мероприятиями, направленными на развитие производственных мощностей, в соответствии с заданными промежуточными объемами производства.

При этом, предприятие выбирает план и цель своего развития  на каждом этапе отчетного периода в соответствии с ситуацией,  возникающей в его  внешней и внутренней среде. Такой план будем называть пассивным  адаптивным планом развития производства.

В этом случае, в результате своей деятельности, в соответствии с изменениями производственной ситуации, по не зависящим от предприятия причинам, оно достигнет одного из допустимых (приемлемых с точки зрения полученных результатов, например, прибыли) состояний в будущем, определяемых достигнутой висячей вершиной графа.

Недостатком такого планирования является возможность проявления упущенных возможностей в тех случаях, когда предприятие могло бы повлиять своими силами на текущую производственную ситуацию и пойти по более эффективному пути развития, позволяющему достичь требуемых объемов производства.  Для устранения указанного недостатка в «пассивном» необходимо  на каждом шаге  определять наиболее эффективный путь развития. Для этого  строится  дерево, позволяющее моделировать процесс  преобразования ситуаций собственными силами предприятия (см. рис. 2). На рисунке приводится модель возможных состояний производственной среды, отражающая допустимые ситуации (вершины графа) и методы их преобразования в необходимые ситуации S1 и S4 , которыми помечены  ребра графа.

Тогда, если в среде возникает некоторая текущая ситуация , отличная от требуемой по пассивному плану ситуации , то проводятся мероприятия, определяемые ребром, связывающим  и , для преобразования первой ситуации во вторую ситуацию.

При этом финансовый механизм управления  должен способствовать переходу производства на  интенсивный путь  развития и экономии вводимых в производство факторов. Финансовая система призвана ускорить социально-экономическое развитие предприятия, неуклонный рост получаемой прибыли и других финансовых ресурсов, улучшить взаимоотношение предприятия  с бюджетом на основе налогов, призванных укрепить механизм коммерческого расчета, обеспечить действенный финансовый контроль над процессами воспроизводства.

В условиях интенсификации производства и перехода к коммерческим принципам хозяйствования на основе самоокупаемости и самофинансирования существенно повышается роль денег, финансов и кредита. Это обусловлено тем, что деньги , финансы и кредит являются составными частями единого хозяйственного организма. Без их активизации невозможно создание целостной, эффективной и гибкой системы планирования, обеспечивающей полную реализацию возможностей рынка, ускорения социально-экономического развития предприятия.

Важным элементом планирования производства в условиях рынка является маркетинг. Маркетинг представляет собой анализ складывающейся на рынке ситуации и определение соотношения спроса и предложения без учета  которого практически невозможно реализовать эффективное планирование. Обычно маркетинговые исследования включают2:

а) сбор информации на потребительских рынках или рынках строительной продукции;

б) оценку рыночных возможностей строительной фирмы;

в) отбор целевых рынков распространения продукции;

г) разработку комплекса мер по изменению товарной продукции, системы цен на нее, каналов ее распространения и методов стимулирования сбыта.

Претворение в жизнь разработанных маркетинговых мероприятий требует включения их в общую систему стратегического планирования, учета и контроля деятельности предприятия.

Важную роль при проведении маркетинговых исследований играет правильная сегментация рынка. Она представляет собой разбивку рынка на четкие группы покупателей  продукции, для каждой из которых может потребоваться своя по качеству  продукция или свой маркетинг предлагаемого товара. Позиционирование готовой продукции позволяет определить ее место на рынке и сегментах рынка по отношению к конкурирующим фирмам и разработать для того или иного подрядного проекта собственный маркетинг.

Опыт показывает, что практическую реализацию обоснованных, напряженных  производственных планов необходимо направлять и поддерживать определенной системой моральных и экономических стимулов. Совершенно очевидно, что производство более полезной продукции, требующей более сложного труда, дополнительных затрат рабочего времени и более качественных ресурсов должно стимулироваться и оплачиваться выше, чем производство продукции с относительно низкими потребительскими свойствами.

В настоящее время на предприятиях е может быть  использована такая система рычагов и стимулов, как заработная плата, премии, прибыль, цена, кредит и др.

 

 

 

Вернуться к разделу

Транспортное дело России №03 (2008)