А.Э.Морозов, аспирант Волгоградского государственного педагогического университета

 

Развитие теории человеческого капитала началось лишь в 50-60 гг. XX века. Именно в этот период впервые человеческий капитал был исследован на микроэкономическом уровне. В литературных источниках встречаются следующие понятия: трудовые ресурсы, кадры; кадровый потенциал, человеческий потенциал, человеческий капитал.

Денисова А. выделяет понятие «человеческий капитал», рассматривая его как определенный вид активов. Основным отличием данного вида активов является то, что человеческий капитал не может быть куплен или продан, он лишь «сдается в аренду» на определенное время; человеческий капитал требует постоянного обновления (обучения); человеческий капитал чувствителен к способу обращения с ним; производительность отдельного работника обычно зависит от множества взаимосвязей между ним и другими работниками, определяемых, как правило, организационной культурой; человеческий капитал изменяет свои внутренние характеристики в процессе движения. Но и как финансовые и физические, так и человеческие активы воплощают в себе потенциал генерировать стоимость.1 

Если рассматривать кадры как часть трудовых ресурсов, то есть как ресурс предприятия, что в переводе с французского означает «вспомогательное средство» (к числу ресурсов относятся денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств и доходов), то причисление людей к ресурсам переводит их больше в категорию «объект», чем «субъект», ограничивает полноценность их восприятия руководством, ставит под сомнение целесообразность учета индивидуальности, индивидуальный подход и необходимость исследования, развитие и применение потенциала.

Наука определяет, что кадры – это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций. Характеристика кадров: их численность, состав, структура (профессиональная, квалификационная, должностная, половозрастная).2 

Наращивание кадрового капитала сходно с процессом аккумулирования физического и финансового капиталов и требует отвлечения средств от текущего потребления. Российские компании начинают придавать большое значение накоплению кадрового капитала, как самого ценного из всех видов капитала. Под кадровым капиталом на уровне предприятия можно понимать совокупность навыков, умений, способностей, квалификаций и интеллектуального потенциала персонала, обеспечивающего получение социально-экономического продукта. Рабочая сила, как элемент кадрового капитала, рассматривается как средство производства, требующее инвестиций с целью повышения производительности. Следовательно, инвестирование в человека, в его здоровье и образование является одним из способов накопления человеческого капитала.

Инвестиции в человеческий капитал (Human Capital Development) – это развитие ценностных для бизнеса качеств сотрудников, вложения в их знания, умения и навыки, которые в будущем должны обернуться ощутимым для компании бизнес-результатом.3 

Исходя из вышесказанного, «человеческий капитал» – категория макроэкономического уровня или уровня отдельного индивида, а «кадровый капитал» – категория микроуровня.

Западные компании давно считают, что кадры входят в ключевую тройку факторов бизнеса наряду с финансовыми и информационными технологиями. Значит, кадровый капитал является составляющей капитала предприятия в целом, и по аналогии можно говорить об инвестиционном кадровом капитале, являющемся частью инвестиционного капитала.

Персонал внутри любого предприятия (организации) проходит определенный жизненный путь (цикл) от найма до увольнения (рис. 1). Этапы данного жизненного цикла традиционны: найм, адаптация, использование и увольнение. На каждом из четырех этапов идет развитие и оценка персонала как подэтапы выше перечисленных этапов. Выделение шести этапов необходимо для принятия рациональных управленческих решений для внутриорганизационного инвестирования в развитие персонала предприятия.

Причем данные инвестиции связаны с внутриорганизационным жизненным циклом развития персонала и жизненным циклом развития человека, так как оплата труда работника направлена на удовлетворение его физических и моральных потребностей внутри предприятия и за его пределами. Причем инвестиции в персонал на каждом этапе внутриорганизационного цикла соответствуют различным уровням удовлетворения пирамиды потребностей по Маслоу.

«Достаточность» данных инвестиций для удовлетворения потребностей человека определяет эффективность кадровой политики предприятия, конкурентоспособность его сотрудников и предприятия в целом. Приоритетность инвестиций для удовлетворения потребностей на каждом уровне приведена на рис. 2. Чем ниже потребность в данной структуре, тем большая величина затрат необходима со стороны предприятия в персонал.

Оттолкнувшись от данной модели, мы предлагаем дуальную модель, где отражены потребности работника предприятия и инвестиции, удовлетворяющие данные потребности (рис. 3).

Из рис. 3 видно, что как потребности индивида, формирующиеся внутри, так и личные потребности могут быть реализованы в большей степени за счет инвестиций предприятия. Следует заметить, что под инвестициями в использование персонала мы имеем ввиду затраты на оплату труда, так как это инвестиции в человеческий капитал, являющиеся основой кадрового капитала на предприятии.

Каждый из перечисленных на рисунке 1 этапов внутриорганизационного жизненного цикла персонала сопровождается оценкой персонала. Место и формы оценки зависят от кадровой политики данного предприятия.

На современном этапе развития HR-менеджмента самыми востребованными и эффективными при оценке (ASSESSMENT) персонала являются Ассесмент-центры.

Ассесмент-центр – это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Петров М.И. считает, что высокая точность оценок в ассесмент-центре обеспечивается, во-первых, тем, что игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предполагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, что уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предполагаются разного формата – групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, которые дают возможность максимально проявить себя.4 

Практикуя подобные методы на предприятиях, мы пришли к выводу, что это самые эффективные инвестиции не только в оценку персонала, но и в эффективную систему развития персонала. Синергетический эффект оценки и развития персонала в ассесмент-центре дает колоссальную возможность для предприятия быть конкурентоспособным на рынке. Это особая форма PR собственного персонала и формирование имиджа предприятия в целом. И вопреки сформировавшемуся когда-то мнению, что затраты на развитие персонала – это долгосрочные вложения, инвестиции подобного характера дают очень быстрый эффект за счет изменения поведения работника внутри организации. «Длинные» и «короткие» инвестиции в данном случае соединены воедино повышением конкурентоспособности персонала. И чтобы «не платить дважды», руководители предприятия должны понимать, что современные методы оценки и развития (ассесмент-центры) персонала должны присутствовать как инвестиции в персонал на каждом этапе внутриорганизационного жизненного цикла работника, начиная от найма и заканчивая увольнением.

Следовательно, процедуры увольнения персонала – это инвестиции в персонал, которые должны быть рациональными и оптимальными. Новое для России понятие «outplacement» (out – «вон», place – «место») обозначает мягкое (безболезненное) увольнение.5  С точки зрения Петрова М. И. аутплейсмент – это комплекс профессиональных консультаций, позволяющих ориентироваться на рынке труда и быстро найти подходящую работу. Он включает консультации психологов, оценку профессиональных знаний и навыков, консультации по ситуации на рынке труда, составлению резюме, тренинг по самопрезентации, составление индивидуальных маркетинговых планов по поиску работы, определение путей поиска работы, обеспечение консультационной поддержки.

Как видим, аутплейсмент – это довольно таки затратный механизм для предприятия, но подобные инвестиции в человеческий капитал позволяют предприятию иметь позитивный имидж, что немаловажно в конкурентной борьбе.

Определенные формы аутплейсмента существовали и при плановой экономике в советские времена. Изменившиеся политические и экономические условия скорректировали формы и методы аутплейсмента в России, оставив сущность гармонизации и толерантности общества, не смотря на жесткую конкурентную борьбу, существовавшую в рыночных условиях. Сложно соединить два понятия: «толерантность» и «борьба», но как не парадоксально это звучит, именно конкуренция заставляет предприятия в борьбе за рынки быть толерантными к своим сотрудникам, чтобы выжить и развиваться в данных социально-экономических условиях. Аутплейсмент – это составляющая цивилизованных рыночных отношений.

Спрос на рынке труда на аутплейсмент появился в России после кризисов 1992 и 1998 года, когда многие предприятия вынуждены были сокращать персонал, обращаясь сначала в центры занятости, а затем в кадровые агентства. Чаще всего, в связи с «неразвитостью» данной услуги, кадровые агентства берут на себя обязательство проконсультировать увольняемых, составить для них резюме и направить на собеседование на несколько предприятий.

Наиболее полный алгоритм аутплейсмента должен выглядеть (но не обязательно в полном объемы выполняемый) следующим образом (рис.4.):

На данном рисунке видны этапы деятельности компании-провайдера, оказывающей услуги аутплейсмента. Наличие большого количества этапов определяет размер финансирования, который может быть оплачен физическим лицом, то есть «претендентом», или предприятием, где происходит сокращение сотрудников. Общепринятой схемы расчета стоимости услуги нет. Предприятия ориентируются на свои временные и ресурсные затраты и исходя из них делают ценовое предложение потенциальному клиенту.

Отдельным этапом во внутрифирменном цикле развития персонала является его адаптация. Инвестиции какого характера необходимы на данном этапе?

Для того, чтобы работник как можно быстрее адаптировался к организации, коллективу, рабочему месту ему необходима информация. Затраты, связанные с предоставлением работнику информации, которая поможет психологически и профессионально адаптироваться, и являются инвестициями в адаптацию персонала, которые, с нашей точки зрения, являются частью инвестиций в найм персонала, так как начало процесса адаптации – это когда человека заинтересовала возможность работать в определенной компании. Следовательно, имиджевая информация о компании и информационная реклама – это частично инвестиции в адаптацию персонала. Затраты, связанные с инвестированием и информированием о деятельности предприятия – это так же инвестиции в кадровый капитал.

С нашей точки зрения, составляющей капитализации предприятия является кадровый капитал, и инвестиции в данный капитал начинаются с момента найма персонал и заканчиваются его увольнением.

Вернуться к разделу

Транспортное дело России №02 (2008)