Т.Б. Борискина, к.с.н., Волгоградский государственный технический университет

Фармацевтический рынок,  как и любой другой  рынок потребительских товаров,  стремится к максимальной потребительской лояльности, так  как именно приверженность потребителя дает дополнительные возможности предприятию сохранять и увеличивать свои позиции на рынке, что,  в конечном итоге,   приводит к росту конкурентоспособности организации и формирует условия для  ее устойчивого развития. Эта цель решается посредством различных инструментов, а наиболее используемый из них — это создание и поддержание устойчивого маркетингового потенциала, а так же  использование его ресурсов на моделирование системы стратегических маркетинговых бизнес-процессов.  Бизнес–процесс является особым процессом, который служит осуществлению основных целей предприятия и описывает центральную сферу его деятельности. Основными признаками бизнес–процесса являются точки соприкосновения этого процесса являются точки соприкосновения этого процесса с бизнес–партнерами предприятий.

Поскольку фармацевтическое предприятие, как и любое другое,  представляет собой  целостную бизнес-систему, то резервы повышения эффективности и роста рентабельности следует искать в оптимальном построении системы внутренних стратегических бизнес-процессов (БП). Следует признать правильность выводов Й. Беккера, который  отмечает, что «…целостная структура процессов есть  стратегия плюс систематизирующая схема процессов»1 . Необходимо отметить, что процессный подход к управлению системами предусмотрен в методологии всеобщего управления качеством (TQM)2 , является базовым принципом стандартов качества ISO 9000. Обычно в теории под БП понимаются процессы, направленные на по­лучение реального дохода.  Также можно использовать иной подход к определению бизнес-процессов – с позиций схожести технологии совершенствования3 . В этом контексте процессы, имеющие целью получение дохода, и иные процессы, например, маркетингового аудита  подразделений компании (здесь доход, ес­тественно, напрямую не зарабатывается) очень похожи друг на друга: их можно описывать и улучшать на системной основе при помощи одного и того же инструментария, одних и тех же технологических приемов.

Кроме того, моделирование процессного подхода к управлению маркетингом позволяет ослабить некоторые негативные стороны функционального управления, а именно, за счет выделения  системы ключевых компетенций  в построении комбинированной модели развития  маркетинга  фармацевтического предприятия, что позволит, в   дальнейшем,   включить эти элементы  в  систему стратегического маркетингового  потенциала. Также немаловажным является тот факт, что внедрение бизнес-процессов в систему маркетинга  фармацевтической организации  позволит использовать элемент потребительской  удовлетворенности как показатель эффективности функционирования всей системы.

Стратегической целью любой организации, в том числе   и фармацевтической,  является завоевание лидерства в конкурентной борьбе путем формирования конкурентных преимуществ, то есть достижения наивысшего уровня конкурентоспособности. Современное состояние фармацевтического рынка определяет моделирование комбинированных бизнес–процессов как оптимальных, сочетающих ориентацию на потребности клиентов, то есть присутствие рыночной модели  бизнес–процессов и параллельное эффективное использование внутренних ресурсов организации для их удовлетворения, то наличие  ресурсной модели, см. рис.1

Далее мы приводим пример построения систематизирующей схемы  бизнес-процессов на  фармацевтическом предприятии в  системе маркетингового потенциала, рис. 2.

Таким образом,  процедуру комбинированного подхода можно разделить  на несколько этапов:

1. Идентификация ключевых компетенций компании. К ключевым компетенциям, на примере  ОАО «Нижфарм»,  следует отнести4 

-              Оценка  угроз и возможностей фармацевтической организации  на рынке

-              Оценка внутреннего потенциала  организации

-              Определение стратегических альтернатив

-              Определение потребительского ожидания

-              Выделение конкурентных преимуществ

-              Удержание  / усиление доли рынка

-              Продолжительность существования лекарственного средств на рынке

В процессе стратегического анализа были выявлены основные направления деятельности компании, которые являются первым этапом в процессе создания начального позиционирования препарата «Витапрост», (см. табл. 1).

К результатам  первого этапа можно отнести  создание первичной целевой  аудитории, то есть среди конечных потребителей спонтанное знание марки препарата «Витапрост» уже на данном этапе исследования достигло 10%, а уровень потребления – 5 %. Относительно вторичной  целевой аудитория 70 % урологов назначают препарат и 40 % специалистов выделяют его как высокоэффективный.

В процессе вторичного перепозиционирования лекарственного средства, выделяются следующие изменения маркетинговой стратегии фармацевтической компании, где выделяют следующие сферы ключевых компетенций ( см. табл.2).

1.             К достигнутым целям второго этапа можно отнести  рост рыночной доли препарата «Витапрост» в долларовом эквиваленте увеличилась с 8,5 % в 2002 г. до 9,35 % по итогам 2003 г.  Данный период охарактеризовался ростом знания и потребления препарата «Витапрост»,  по данным исследовательской компании «Комкон»  уровень знания препарата «Витапрост» по итогам 1 квартала 2004 г. составил 26%, а уровень потребления - 20%. Таким образом, сегодня «Витапрост» –  звездный бренд в портфеле компании «Нижфарм»5 .

 В зависимости от построения, выбора того или иного соче­тания процедур и операций,  каждое свойство бизнес – процесса в системе маркетингового потенциала имеет сферу эффективного приложе­ния. В результате анализа свойств бизнес–процесса организации можно сформировать следующие критерии его идентификации:

1. стратегическая направленность бизнес–процесса достижение конкретной цели  организации;

2. наличие непосредственной связи с ключевыми компетенциями;

3. наличие ориентации на потребительские нужды или ориентация на другие бизнес–процессы, имеющих данный вид связи;

4. сложность подражания со стороны конкурентов;

5.обеспечение соответствия свойств бизнес–процесса техническим и организационным ресурсам и организации.

 Как  мы видим, что соблюдение основных указанных принципов и выделение ключевых компетенций в процессе моделирования маркетинговой стратегии дают возможность для дифференцирования   основных  результатов  деятельности компании, что позволяет достигать максимально возможного эффекта от эксплуатации маркетингового потенциала  фармацевтического предприятия на потребительском рынке.

Вернуться к разделу

Транспортное дело России №02 (2008)