Е.В. Афанасьева

 

Для контрольных аспектов процесса управления является важным подчеркнуть, что в данной фазе начальной операцией является выявление проблемы через сравнение достигнутого состояния (фактического) и желаемого состояния (по плану), что и составляет основной алгоритм контрольной деятельности и, таким образом, можно заявить, что управление как процесс начинается с контрольных процедур.

Конечная фаза – фаза контроля (определение успеха реализации). Сравниваются фактические и запланированные результаты, анализируются отклонения и, в случае необходимости, принимается решение о проведении нового цикла рассмотрения проблемы.

Таким образом, анализ процесса управления по содержанию операций позволяет сделать вывод о том, что процесс управления начинается с предоставления по результатам контрольных процедур полезной информации по проблеме для принятия управленческих решений и завершается собственно фазой контроля, определяющей успех реализации принятого решения, результат которой зачастую является информационной базой для принятия новых решений, т.е. информационной базой для запуска нового управленческого цикла.

Данный вывод позволяет определить цель контрольной деятельности. Таким образом, целью контрольной деятельности является повышение эффективности управленческой деятельности путем1 :

а) предоставления релевантной (востребованной) и качественной (достоверной, своевременной и полной) информации об отклонениях (о проблеме) для подготовки и принятия управленческих решений (УР);

б) сравнения результатов реализации принятых УР с желаемым состоянием объекта контроля и выявления отклонений; сбора, обобщения и анализа отклонений и представления обоснованных вариантов корректирующих воздействий, адекватных последствиям выявленных отклонений и причинам их возникновения.

Эффективность управленческого цикла определяется качеством его составляющих: подготовки решения и выполнения решения. Анализ отклонений, выявленных в фазе контроля при самом общем подходе, также позволяет делать вывод о том, что причиной отрицательных последствий управленческого цикла могут являться2 :

а) некачественная реализация принятых управленческих решений (далее – УР);

б) низкое качество принятых решений.

Представим ситуацию в виде матрицы (как показано на рисунке 1). Рассмотрим четыре возможные ситуации:

1. Квадрант «а». Низкое качество УР – Плохая реализация.

Результат реализации однозначно отрицательный, цели управленческого цикла не достигнуты, требуется дополнительный анализ причин, вызвавших проблему.

2. Квадрант «б». Низкое качество УР – Качественная реализация.

Цели управленческого цикла не достигнуты; ситуация – «нет ничего хуже хорошо сделанной, но никому не нужной работы». Результат – отвлечение ресурсов на реализацию заведомо безуспешного решения.

Рис. 1 – Варианты реализации управленческого цикла3 

 

3. Квадрант «в». Высокое качество УР – Плохая реализация.

Цели управленческого цикла не достигнуты, причина отрицательного результата – низкая исполнительская дисциплина, результат – дискредитация управленческого решения.

4. Квадрант «г». Высокое качество УР – Качественная реализация.

Цели управленческого цикла достигнуты, ситуация однозначно с положительным результатом.

Все вышеперечисленные суждения корректны при допущении, что внешняя и внутренняя среда организации не меняется в течение управленческого цикла. При изменении среды (внешней и/или внутренней) организации, ситуации, показанные на квадрантах «б» и «в» могут привести к положительным результатам, а ситуация, показанная в квадранте «г», наоборот, не давать однозначно положительного результата, т.к. решения, принятые при одних обстоятельствах, могут «не сработать» при других и наоборот, положительные решения при одних обстоятельствах стать оптимальными при других.

На данных предпосылках основана и концепция контроллинга, согласно которой отклонения, полученные по результатам реализации УР, являются не столько поводом для наказания персонала, сколько поводом для постоянного системного анализа внутренней и внешней среды организации и адекватной корректировки принятых решений и/или целей в постоянном режиме.

Изменения среды организации в первую очередь влияют на принятое УР, меняя его качество как в положительную, так и в отрицательную сторону. В результате изменения среды ограничения, имевшие место при принятии УР, или недостаточная квалификация управленческого персонала могут частично нивелироваться.

Интересным для анализа в этом плане является квадрант «а». Неправильное (некачественное) исполнение в принципе делает безуспешным любое качественное решение; тем не менее, теоретически, изменения внешней и внутренней среды при определенных обстоятельствах даже ситуацию, приведенную в квадранте «а», могут сделать успешной.

Для дальнейшего рассмотрения проблемы целесообразно ввести понятие «идеальной модели»4 . Это некое состояние объекта контроля, при котором цели управленческой системы достигаются оптимальным образом, т.е. полностью и при запланированных ресурсах. Оно может совпадать или не совпадать желаемым состоянием. Отклонение между ними определяется, главным образом, двумя факторами: а) субъективным – качеством процесс планирования (особенно на стадии нормирования), б) объективным имеющимися на предприятии ресурсными ограничениями, которые заставляют определить желаемое состояние с отклонением от идеальной модели.

При первом приближении рассмотрим контроль как сравнение фактического и желаемого состояний. При этом желаемое и фактическое состояние могут совпадать или не совпадать; как при первой, так и при второй ситуации цели управленческой системы могут быть достигнуты или могут быть не достигнуты. Рассмотрим сложившиеся ситуации (в соответствии с рисунком 2):

Рис. 2 – Варианты результатов реализации управленческого цикла5 

 

1. Квадрант «а»: желаемое и фактическое состояния объекта контроля не совпадают, цели управленческой системы не достигнуты.

Вывод: необходим новый управленческий цикл.

2. Квадрант «б»: желаемое и фактическое состояния объекта контроля совпадают, цели управленческой системы не достигнуты.

Вывод: желаемое состояние было определено некорректно, необходимо факт сопоставить с «идеальной моделью» и пересмотреть желаемое состояние (план), максимально приближая его к «идеальной модели» при имеющихся ограничениях.

3. Квадрант «в»: желаемое и фактическое состояния объекта контроля не совпадают, цели управленческой системы достигнуты.

Вывод: желаемое состояние было определено некорректно, его необходимо корректировать, максимально приблизив к фактическому.

4. Квадрант «г»: желаемое и фактическое состояния объекта совпадают, цели управленческой системы достигнуты.

Вывод: управленческая проблема решена.

Рассмотрим ситуации на примерах.

Пример 1 (ситуация – квадрант «б»).

Например, одной из основных проблем государственного управления является экономикой вопрос взаимоотношений хозяйствующих субъектов и государственных контрольных органов. Определяющим моментом при этом является оптимальное соотношение уровня централизации (децентрализации) управления, при котором сочеталось бы как соблюдение государственных интересов, так и инициатива и творчество предпринимателей и менеджеров. Уровень централизации (децентрализации) зависит, в первую очередь, от выбора базовой роли государства в экономике.

При высоком уровне централизации зачастую условия, созданные для ведения бизнеса в стране выполняются, но цели, поставленные государством, например, бюджетные – не достигаются. Чем выше уровень централизации и глубже контроль процессов финансово-хозяйственной деятельности бизнеса со стороны государства, тем изощреннее действую предприниматели и менеджмент для формального выполнения планов, вплоть до манипуляций в т.ч. с отчетными данными и т.д. При отсутствии достаточно высокой экономической и социальной культуры не всегда удается строить с бизнесом партнерские отношения.

В контрольном плане может возникнуть ситуация, при которой может быть нарушен «экономический принцип» контроля: массированные контрольные процедуры, предпринимаемые государственными контрольными органами по отношению к бизнесу, будут обходиться дороже, чем последствия тех отрицательных явлений, которые они устраняют.

Пример 2 (ситуация – квадрант «в»).

При низком качестве работы функциональных подразделений государственных контрольных органов, которые управляют определенными экономическими процессами, может возникнуть иная ситуация: бизнес, оценив низкое давление и грамотную экономическую политику государства, а также отсутствие жесткого избыточного контроля на местах, может выполнить планы и решения государства и наилучшим образом обеспечить достижение целей, поставленных в рамках стратегии экономического развития страны.

Таким образом, нашу систему контроля можно представить в виде рисунка 4. Предыдущие рассуждения позволяют делать вывод о том, что задачей управленческого контроля является изначально существовавшую трехзвеньевую модель контроля привести к двухзвеньевой модели путем6 :

·               приближения желаемого состояния к идеальной модели при ситуации «желаемое и фактическое состояние объекта контроля совпадают, цели управленческой системы не достигнуты» (квадрант «б», в соответствии с рисунком 2);

·               приближение желаемого состояния к фактическому при ситуации «желаемое и фактическое состояния объекта контроля не совпадают, цели управленческой системы достигнуты» (квадрант «в», в соответствии с рисунком 2).

Кроме того, из рисунка 3 видно, что важнейшей проблемой управленческого контроля является корректное определение желаемого состояния объекта, т.е. плановых показателей. Любое отклонение от ситуации:

План = Факт => Цели достигнуты на 100%

говорит о необходимости срочного пересмотра плановых показателей.

Краеугольным камнем проблемы является сложность определения «идеальной модели» при ситуации многофакторной неопределенности, присущей рыночной экономике. Успех решения задачи сегодня определяется уровнем автоматизации процессов учета, планирования и мониторинга финансово-хозяйственной деятельности организации. В этой связи, целесообразно выделить основные этапы фазы контроля8 :

1. Определить желаемое (плановое) состояние объекта контроля. На определение желаемого состояния и разработку плана влияют качество планирования, т.е. насколько персонал государственных органов разработал адекватные пути достижения целей, поставленных управленческой системой, что определяется компетентностью и добросовестностью персонала. Кроме того, влияют так называемые факторы ограничения: ресурсные, социальные, политические и др.

В качестве желаемого состояния также могут быть приняты параметр наилучших предприятий (лидеров) отрасли, среднеотраслевые показатели самого предприятия за предыдущий период. Желаемое состояние (план) формализуется действующим законодательством, внутренними нормативными документами и решениям менеджмента организации (предприятия).

2. Проведение контрольных процедур, необходимых для достижения целей контроля, выявление достигнутого (фактического) состояние объекта (объектов) контроля.

3. Сопоставление (сравнение) фактического состояния объекта контроля с его желаемым состоянием и выявление отклонений. В зависимости от последствий, причин возникновения, частоты повторения отклонений и других факторов, отклонения могут стать той проблемой, для решения которой необходимо принять управленческое решение.

4. Сбор, обобщение, анализ и оценка отклонений с целью выявления последствий отклонений и причин их возникновения.

Принципиальным в управленческом контроле является перевод акцентов с работы по устранению отклонений на устранение причин возникновения отклонений; при этом подразумевается, что отклонения должны быть устранены в ходе проверки или непосредственно после завершения контрольных процедур.

5. Подготовка для принятия управленческих решений вариантов корректирующих воздействий, адекватных последствиям выявленных отклонений и причинам их возникновения. Критерием адекватности принятых мер является неповторение отклонений в последующие периоды.

Если рассмотреть контроль как процесс выявления отклонений, можно ограничиться первыми тремя этапами контроля. Данный подход к контролю можно назвать контролем в узком понимании или «операционным контролем». В данном случае необходимо иметь в постоянном режиме отклонения по управляемым (соответственно контролируемым) процессам.

Такая информация недостаточно структурирована для принятия управленческих решений и требует дальнейшей обработки. Менеджмент предприятий не всегда располагает достаточными ресурсами для проведения 4 и 5 этапов контроля; кроме того, персоналу контролирующих органов, владея информацией во всех нюансах, легче разрабатывать и обосновывать проекты управленческих решений, нацеленных на устранение причин возникновения отклонений.

Рассмотрение же фазы контроля из описанных выше 5-и этапов составляет суть управленческого контроля и в определенной степени перекликается с принципами концепции контроллинга. Данный подход можно было бы назвать как контроль в широком понимании или комплексным контролем. Рассмотрим ситуацию, когда желаемое состояние объекта контроля не определено.

В данном случае у органов контроля имеется возможность проводить только один этап контроля – выявление фактического состояния объекта контроля. Результат, полученный на одну конкретную дату («моментальная фотография» состояния объекта) для целей управления практической ценности не представляет. При отслеживании фактического состояния объекта контроля постоянно или с какой-либо периодичностью, т.е. при проведении мониторинга, полученные результаты можно обобщить, анализировать (выявить тренд, определить динамику изменений, сравнить с параметрами аналогичных объектов, сопоставить с целями системы, куда входит объект контроля и т.д.), делать определенные выводы, которые возможно будут востребованы для принятия управленческих решений. По результатам мониторинга фактического состояния объекта контроля можно было бы, например, определить желаемое состояние объекта контроля. Таким образом, для осуществления контроля необходимо знать желаемое состояние объекта контроля. Когда желаемое состояние объекта контроля не определено, контроль становится невозможным.

Состояние контрольной деятельности определяется ее востребованностью или существующей в экономике контрольной средой: если органы контроля ориентированы на принятие решений на основании диагностики проблемы, на устранение причин возможных отклонений, а не их последствий (т.е. на предварительный контроль), видят систему внутреннего контроля как одну из основ системы управления рисками в финансово-хозяйственной деятельности, то на данном предприятии может быть создана система контроля, адекватная существующей системе управления, и, скорее всего, будет культивироваться комплексный контроль.

Предыдущие суждения позволяют сделать вывод о том, что управленческий контроль является одним из основных видов государственного контроля экономики. Без осуществления государственного контроля снижается эффективность обеспечения выполнения государственных обязательств перед обществом, а также сокращается спектр возможностей осуществления экономической политики.

Вернуться к разделу

Транспортное дело России №01 (2008)