С.С. Арзуманов

 

Выход из кризисного состояния и дальнейшее успешное развитие организаций промышленности могут быть сильно затруднены без выработки совместной осмысленной программы реформирования и реструктуризации хозяйственных связей, а также отрасли в целом как экономической системы. Эта ситуация приводит к необходимости реорганизации общей структуры бизнеса в рамках отрасли, в том числе к формированию долгосрочных устойчивых связей с основными контрагентами.

В настоящее время общая «архитектура» большинства отраслей, а также отдельных организаций не соответствует существующим рыночным реалиям ни в смысле качества и номенклатуры выпускаемой продукции (многие традиционные потребители продукции просто перестали существовать), ни в смысле географического размещения производителей, ни в смысле наличия «эффективного собственника», адекватной организационной структуры и систем планирования и управления. Несмотря на десятилетия реформ, по нашему мнению, по-прежнему недостаточна профессиональная подготовка директорского корпуса, знание ими управленческих технологий и организации стимулирования, а руководство коммерческой деятельностью и умение выбирать эффективные программы развития бизнеса практически полностью делегированы на нижние уровни управления.

В связи с указанными условиями, целесообразно развивать отраслевые корпорации, как способ стимулирования производственной, инновационной и финансовой деятельности в трансформирующихся условиях внешней среды. При этом необходимо отметить, что получившая в последнее время особое развитие тенденция создания государственных корпораций практически не приводит к решению обозначенных выше проблем. По нашему мнению, государственные корпорации в силу различных причин используют устаревшие методы управления, большинство входящих в эти корпорации организаций не имеют стимулов к изменению стиля управления, а создаваемая система междууровневого документооборота лишь осложняет отношения между хозяйствующими субъектами в процессе согласования производственных программ и стратегий.

Одним из наиболее эффективных выходов из складывающейся ситуации является стимулирование создания и развития отраслевых корпораций. Стимулирование со стороны государства может заключаться в защите прав эффективных собственников, изменении процедуры оценки корпоративной эффективности, создании условий для повышения прозрачности бизнеса через снижение налогового бремени.

Развитие отраслевой корпорации целесообразно осуществить посредством «конструирования» в крупной диверсифицированной акционерной бизнес-структуре отдельных дивизионов или бизнес-направлений с ярко выраженной отраслевой направленностью. Современные мировые тенденции организационного строительства производственно-коммерческих структур имеют следующие черты. Вопреки распространенному заблуждению большинство крупных корпораций мира в организационном смысле не являются монолитными, управляемыми из единого центра (штаб-квартиры) компаниями.

В общем случае «большая» транснациональная корпорация (ТНК) имеет очень сложную корпоративную структуру и представляет собой выступающую под единой торговой маркой бизнес-группу. Группа состоит из материнских и дочерних компаний, имеющих различную взаимодополняющую друг друга специализацию, на производственных, финансовых, инжиниринговых и сервисных компаний, коммерческих компаний и торговых домов и их зарубежных филиалов и представительств, связанных договорными отношениями с сетью независимых агентов, дилеров и дистрибуторов.

По определению каждая из компаний, входящих в бизнес-группу, представляет собой самостоятельный бизнес различной степени доходности, но обязательно прибыльный. Вхождение же компаний в бизнес-группу многократно снижает их уязвимость, поскольку позволяет при развитии опираться на совместные ресурсы, в том числе уникальную для каждой группы технологию успешного бизнеса. Имеющиеся на сегодняшний день корпоративные структуры, как правило, возникали «естественно» в результате эволюции в условиях конкурентной борьбы.

Наиболее распространенный путь расширения бизнеса в странах с рыночной экономикой – это не только создание новых бизнесов, например, строительство новых заводов в развивающихся странах с целью снижения производственных издержек, но и слияния и поглощения, которые осуществляются путем приобретения акций уже действующих компаний требуемого профиля в развитых странах.

В динамичных российских условиях время на эволюционное развитие практически отсутствует. Поэтому мы предлагаем использовать для конструирования корпоративной структуры рациональную модель, которую целесообразно строить исходя из возможностей и «миссии» существующих в отрасли предприятий и бизнес-структур в том состоянии, в котором они находятся в текущий момент времени. Таким образом, руководствуясь единым замыслом и универсальными критериями эффективности бизнеса, собственники совместно и последовательно строить устойчивую корпорацию, руководствуясь следующими принципами1 :

·               реформирование и реструктуризация промышленных предприятий в прибыльный бизнес;

·               выделение общих функций для совместного эффективного обслуживания объединяемых предприятий;

·               последовательная «расшивка» узких мест и «заполнение» белых пятен корпоративной структуры.

Такую высоко устойчивую корпорацию можно создать на основе объединения, последующего реформирования и реструктуризации предприятий и организаций отраслевого профиля, занимающих более или менее уверенное положение на рынке. В первую очередь, это наиболее динамично развивающиеся предприятия отрасли (настоящие лидеры), во вторую очередь – предприятия, имеющие высокий инновационный потенциал (потенциальные лидеры), а в третью очередь – предприятия, имеющие нематериальные активы высокой значимости для отрасли (бывшие лидеры).

В рыночных условиях у предприятий возникает потребность в осуществлении нового типа исследований и деятельности, например, маркетинговых исследований, дизайнерских разработок, акций по «продвижению» выпускаемой продукции к потребителю. Исключительно серьезно стоит вопрос о налаживании патентной, лицензионной работы, охране прав интеллектуальной и промышленной собственности, сертификации выпускаемой продукции.

При этом создание инфраструктуры, обеспечивающей выполнение подобных функций в том объеме, который необходим для обеспечения устойчивого развития корпорации, на уровне отдельного дочернего предприятия невозможно – у него просто не хватит на это ресурсов. Поэтому единственный путь получения высокопрофессиональных услуг по обеспечению и развитию производства – это объединение усилий и ресурсов предприятий родственного профиля по созданию и развитию собственных («внутренних») подразделений и служб.

Однако принципы организации таких служб должны быть рыночными, ориентированными на существующие и перспективные нужды предприятий и, кроме того, обеспечивающими максимальную отдачу каждого специалиста, реализацию его потенциала. Международный опыт показывает, что наиболее эффективной формой организации в данном случае является создание коммерческой компании – консультационной или сервисной. Для выполнения конкретных проектов компания, располагающая небольшим постоянным штатом высококвалифицированных специалистов, формирует временные рабочие группы из индивидуальных специалистов определенного профиля на контрактной основе.

Таким образом, может быть поставлена цель создания в рамках каждой отрасли собственной специфической «сферы обслуживания», состоящей из компаний, специализирующихся в определенных областях (управленческое консультирование, юридические услуги, инжиниринг, сервисное обслуживание выпускаемой продукции и др.), которые по мере роста опыта смогут стать самостоятельным прибыльным бизнесом, оказывающим дорогостоящие услуги сторонним организациям. В настоящее время уже можно наблюдать подобную отраслевую специализацию сервисных компаний в сфере снабжения, в сфере управленческого консалтинга и т. д.

По определенным направлениям в рамках отраслевой корпорации совместная деятельность может быть организована на основе целевых и комплексных программ. Программы целесообразно создавать как для решения конкретных проблем, общих для всех предприятий корпорации, так и для достижения определенных целевых показателей в долгосрочной перспективе. Программа может и не преследовать конкретных коммерческих целей, а служить механизмом улучшения общего состояния предприятий, создания стратегических научно-технических заделов на будущее, обеспечения роста конкурентных преимуществ.

Программы разрабатываются в плановом и инициативном порядке и утверждаются органами управления корпорации в соответствии с установленными процедурами. Программы, предусматривающие обеспечение необходимыми ресурсами, представляют собой развернутое представление повестки дня, политики и целенаправленной деятельности корпорации по определенному направлению. К таким программам могут относиться2 :

1. Программа развития персонала, включая формирование кадрового резерва руководителей высшего и среднего звеньев в соответствии с едиными квалификационными стандартами, общими аттестационными процедурами и личным рейтингом руководителя.

2. Программа социальной защиты и предоставления социальных благ для работников предприятий корпорации, включая улучшение жилищных условий.

3. Программа создания системы управления издержками предприятий, включая снижение энергопотребления и издержек денежного обращения в рамках корпорации.

4. Программа развития инновационного потенциала и технического перевооружения, в том числе проведение НИР и ОКР силами предприятий корпорации, сторонних организаций и независимых экспертов.

5. Программа внедрения автоматизированных систем управления производственно-коммерческой деятельностью предприятий и организаций корпорации, включая управление финансами и налоговыми отчислениями.

6. Программы внедрения систем управления качеством продукции и управления качеством окружающей природной среды по международным стандартам, включая международную сертификацию продукции, производства и применяемых технологий с целью повышения экспортного потенциала предприятий и организаций корпорации.

7. Программа коммерциализации бизнес-идей и инновационных разработок.

8. Программа защиты результатов инновационной и инвестиционной деятельности предприятий, входящих в корпорацию.

Программы должны разрабатываться и утверждаться к реализации системно, чтобы поддерживать и дополнять друг друга, поэтому управление ими должно быть скоординировано по целям, срокам, ресурсам и т. д. Например, социальная программа должна поддерживать программу развития персонала, обеспечивая возможность маневрирования людскими ресурсами в рамках отрасли3 . Это позволит, например, обеспечить приемлемый социальный пакет для квалифицированных специалистов, долговременное командирование управленцев, проявивших себя в качестве наиболее востребованных менеджеров, закрепление на предприятиях наиболее квалифицированных работников.

Задача координации процесса разработки и реализации рассмотренных выше программ ложится на головную компанию корпорации. Руководство головной компании, в соответствии с мировой практикой, должно состоять  из наемных профессиональных менеджеров, чье вознаграждение обязательно зависит от финансовых результатов деятельности всей корпорации. При этом основными задачами и функциями головной компании отраслевой корпорации могут и должны стать4 :

1) согласованное управление корпоративными финансовыми и материальными потоками, обеспечение их «прозрачности» для верхнего уровня руководства, собственников и кредиторов;

2) разработка, контроль исполнения и корректировка стратегии совместной деятельности, а также локальных антикризисных стратегий;

3) реализация технологии управления по целям на всех уровнях;

4) реинжиниринг и комплексное управление полным циклом бизнес-процессов в корпорации;

5) создание и реализация комплекса механизмов, обеспечивающих повышение реализуемости стратегии, программы выхода из кризиса и программы развития;

6) своевременное выявление и устранение диспропорций в области снабжения, маркетинга и сбыта, финансов, кадров, в производстве и др., обеспечение конкурсности в снабжении, продажах, производстве и др.;

7) управление стратегически важными программами (освоение новых рынков, крупные договора с долгосрочными корпоративными партнерами, создание и продвижение новых «прорывных» видов продукции и др.);

8) управление изменениями, определение инвестиционной политики и контроль ее реализации;

9) управление руководящими кадрами предприятий, определение политики развития персонала и контроль ее реализации;

10) активизация инициативы предприятий и их подразделений, делегирование ответственности и полномочий, организация механизма их взаимодействий на договорной основе.

Предприятия корпорации полностью выполняют решения головной компании по приоритетным корпоративным договорам и программам, работая с ней по принципу технологического конвейера (давальческой схеме), и полностью автономно принимают все решения по прочей продукции с отчислением небольшой доли от прибыли. Запчасти к электротехнической продукции занимают промежуточное положение: управляющая компания определяет с учетом предложений дочерних предприятий стратегию конкурентной борьбы и ценовую политику; поиск клиентов, договора, продажи, сбыт обеспечиваются самими заводами (с отчислением договорной доли маржинальной прибыли или выручки).

В снабжении, сбыте, маркетинге, управлении финансами дочерние предприятия могут пользоваться услугами соответствующих подразделений управляющей компании, но могут организовать собственные подразделения или устраивать тендер и вести, например, альтернативные закупки. Основными задачами управления, эффективность решения которых может оцениваться, являются следующие6 :

а) изучение текущего состояния системы управления и финансового состояния предприятий (локальный мониторинг);

б) корректировка учетной политики предприятий для достижения максимальной эффективности их экономики и консолидация в единый баланс корпорации;

в) внедрение бюджетной системы на предприятиях;

г) постановка регулярного анализа деятельности предприятий и управленческого учета;

д) внедрение постоянно действующей системы управления затратами на предприятиях;

е) постановка маркетинга и гибкого ценообразования на предприятиях;

ж) организация на предприятиях системы управления расширенным воспроизводством (инвестиционного процесса);

з) разработка рекомендаций по обучению и переподготовке персонала управления;

и) изучение текущей ситуации и разработка программы действий по реорганизации предприятий и их подразделений в части организации сервисного обслуживания основного производства;

к) разработка единого методического обеспечения по всем направлениям деятельности для гармонизации учета и отчетности.

Для решения всех перечисленных выше задач в рамках корпорации может быть разработана комплексная система показателей, распределенных по четырем группам. Данные показатели позволяют оценивать эффективность решения предприятиями управленческих задач. Прогнозирование динамики указанных показателей позволяет в рамках общей стратегии корпорации более точно устанавливать будущие значения, за достижение которых может устанавливаться дополнительный бонус. Указанная система содержит следующие показатели7 :

1. Финансово-экономические показатели:

1.1. Общая рентабельность дочернего или зависимого общества.

1.2. Затраты на содержание персонала, ответственного за разработку бизнес-плана ДЗО.

1.3. Рентабельность работающего капитала.

1.4. Внутренняя норма доходности по бизнес-плану.

1.5. Средний срок окупаемости мероприятий, предусмотренных в бизнес-плане.

2. Организационные показатели:

2.1. Горизонт бизнес-планирования.

2.2. Количество согласований бизнес-плана.

2.3. Количество управленческих уровней между принятием решения и подготовкой бизнес-плана.

2.4. Общее количество сотрудников, занимающихся подготовкой бизнес-плана.

2.5. Количество дублируемых подразделений общества.

3. Социальные показатели:

3.1. Доля вознаграждения руководства ДЗО, зависящая от выполнения КПЭ.

3.2. Общий уровень удовлетворенности сотрудников ДЗО.

3.3. Текучесть кадров в ДЗО.

3.4. Доля инвестиций на развитие персонала в общем объеме финансирования по бизнес-плану.

3.5. Финансирование экологических мероприятий.

4. Производственные показатели:

4.1. Коэффициент обновления основных средств.

4.2. Рост объемов производства в натуральном выражении.

4.3. Средняя норма выработки на одного работника.

4.4. Удельная стоимость основных средств на единицу основного производственного персонала.

4.5. Уровень загрузки оборудования.

Таким образом, консолидация отраслевых предприятий в рамках корпорации может дать их собственникам определенные преимущества не только в плане текущей эффективности, но и в масштабах долгосрочно стратегии развития бизнеса, в том числе за счет создания прозрачной системы управления с наличием стимулов для инвестиционного и инновационного развития.

Вернуться к разделу

Транспортное дело России №01 (2008)