А.С. Копченко, аспиранта МАОК, научный руководитель к.э.н., доцент В.Б. Пантелеева

 

Важнейшими  при организации структуры управления девелоперской компанией являются соблюдение трех принципов (подходов) – это процессно-проектный, системный и наличие сертифицированной на международном уровне системы менеджмента качества.

Сущность процессно-проектного подхода состоит в следующем:

используется система управления процессами-проектами  (Ргоjесt Маnаgеmеnt) или управления  строительством  (Construction Маnаgеmеnt).   Различие между системами состоит в том, что во втором случае отсутствует прямой контракт между управляющим строительством и подрядчиками: каждый из подрядчиков (как и компания — управляющий строительством) заключает контракт непосредственно с заказчиком-титулодержателем;

используется концепция реинжиниринга бизнес-процессов, основанная на фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании деловых процессов для достижения резких улучшений в решающих показателях деятельности компании;

деятельность компании строится на основе системы корпоративных стандартов управления с   использованием  методологии IDEF.

Методология IDEF наиболее адекватно вписывается в рамки процессного подхода при которой весьма популярными остаются программы, основанные на реализации структурного подхода к функционального анализу и проектированию систем. В настоящее время существует множество различных методологий IDEF: IDEF0, IDEF1, IDEF1X, IDEF3, IDEF4, IDEF5, IDEF6, IDEF8, IDEF9, IDEF14 и инструментальных средств их поддержки (AI0 WIN, SmartER, ProCap и др.).

- IDEF0 – методология функционального моделирования,  позволяющая описать бизнес-процесс в виде иерархической системы взаимосвязанных функций;

- IDEF1 – методология анализа и изучения взаимосвязей между информационными потоками в рамках коммерческой деятельности предприятия;

- IDEF1X – методология информационного моделирования,  основанная на концепции «сущность – связь». Применяется для разработки реляционных баз данных и использует условный синтаксис, специально разработанный для удобного построения концептуальной схемы и обеспечивающий универсальное представление структуры данных в рамках предприятия, независимо от конечной реализации базы данных и аппаратной платформы;

- IDEF3 – методология документирования технологических процессов предприятия, позволяющая контролировать их сценарии посредством описания последовательности изменения свойств объекта в рамках рассматриваемого процесса. IDEF3 моделирует предшествование и причинность  событий , акцентируя внимание на ходе выполнения процесса;

- IDEF4 –  методология объектно-ориентированного проектирования для поддержки проектов, связанных с объектно-ориентированными реализациями;

- IDEF5 – методология, обеспечивающая наглядное представление данных, полученных в результате онтологических запросов, в простой графической форме;

В  качестве основного набора методов построения и исследования функциональных моделей бизнес-процессов управления строительной компанией-девелопером   предлагаются  методы IDEF0 и IDEF1.  Данная совокупность методов, по нашему мнению, наиболее полно удовлетворяет сформулированным критериям выбора и позволяет проводить функциональное моделирование с необходимой степенью детализации и охвата всех существенных сторон моделируемого бизнес-процесса.

Широкое внедрение методов процессно-проектного управления и реинжиниринга  как метода  фундаментального перепроектирования деловых процессов, по нашему мнению,  является неизбежной, объективно необходимой реакцией методов современного менеджмента на  рост темпа изменений в экономике, условий конкуренции, на изменения в технике и технологиях.

В современном менеджменте известны два принципиальных подхода к управлению – функциональный и процессный  и различные варианты их практической реализации. Исторически первым и доминирующим долгое время был функциональный подход к управлению.

Функциональные системы  управления строительством девелоперской организации построены обычно так, как показано на рисунке 1.

Базой для построения организационной структуры управления (ОСУ)  является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

По мнению автора статьи,  ОСУ представляют собой не что иное, как относительно статичную систему организационного строения и систему деловых процессов, нанизанную на организационную структуру. Элемент организационной системы (подразделение, орган, должностное лицо) обладают относительно устойчивой совокупностью атрибутов – постоянно и профессионально выполняемых функций. Эта совокупность атрибутов определяет зону «функциональной ответственности» элемента организационной  структуры. При функциональном управлении, деловые процессы не выделены явно, в фокусе управления находится  выполнение отдельных функций. При процессном подходе внимание концентрируется на системе деловых процессов, формирующих прибыль организации, как на сквозных цепочках действий и работ, пронизывающих организационную структуру.

Эффективное управление видами деятельности предполагает концентрацию усилий не на отдельных функциях структурных подразделений, а на сквозных цепочках операций, проходящих через множество структурных подразделений, которые составляют бизнес-процессы. В процессно-проектном подходе или принципе управления происходит смещение акцентов с управления отдельными ресурсами и соответственно центрами затрат на управление бизнес-процессами, связывающими  воедино деятельность  взаимодействующих подразделений организации. Такой процессный подход к управлению девелоперской организацией позволяет сконцентрироваться на получении конечного результата процесса, повышает степень скоординированности выполнения операций, резко ускоряет бизнес-процессы и повышает качество работы .

Объектом  реинжиниринга являются собственно процессы строительства девелоперской организации, а не компания как таковая.

Фундаментальное определение реинжиниринга дал М. Хаммер, по определению которого реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Бизнес-процесс по определению М.Хаммера и Дж. Чампи, –  это совокупность различных действий, в рамках которого на входе используется один или более ресурсов и в результате этой деятельности на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя .

Реинжиниринг должен концентрироваться не только на модели самого бизнес-процесса как такового (сколь бы подробной и проработанной не была такая модель) а на совокупности моделей, отражающих:

- связь бизнес-процессов со стратегическими целями организации;

- влияние (вклад) бизнес-процессов в решение оперативных (текущих) задач организации;

- логику, последовательность, выполнения отдельных этапов бизнес-процесса, задействованные ресурсы, информационные и материальные потоки процесса и другие существенные элементы.

Такая совокупность моделей необходима в силу разномасштабности отдельных процессов и развития (функционирования) девелоперской организации в целом и необходимости, в ряде случаев, проводить реинжиниринг отдельных процессов или групп процессов. При этом, обеспечивается оценка вклада и влияния бизнес-процессов на деятельность организации в целом,  снижается риск разбалансирования всей системы бизнес-процессов организации в результате несогласованного реинжиниринга отдельных процессов.

Т.обр. процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие “бизнес-процесс” как последовательность действий, нацеленное на достижение конечного, измеримого и конкретного, результата. В данном принципе управления выделяются элементы бизнес-процесса, каждый из которых также имеет конкретные и измеримые “входы” (ресурсы) и “выходы” — результаты. Руководитель контролирует их лишь на границах бизнес-процесса. Подчеркнем, что контролируются не технологии, а границы подпроцессов. Это очень важно: реально делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые для достижения результата. Но тем самым к степени квалификации исполнителя предъявляются серьезные требования.

Выделяют следующие основные преимущества и достоинства процессного подхода:

Бизнес-процессы - один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса.

Технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку.

Еще одним достоинством технологии является управление операционными издержками, которое становится одним из основных условий выживания на рынке.

Процессный подход к управлению позволяет руководителям  управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании, действительно создающими добавленную стоимость, а также интегрировать часто разрозненные действия функциональных департаментов и направлять их усилия на единый результат.

Важным достоинством и преимуществом проектно-процессного принципа или подхода к управлению в девелоперской организации является адекватность его принципам менеджмента качества.

 

Литература:

1.Hammer P., Champy J.  Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. N-Y: HarperCollins, 1993, с. 41-44

2. Hammer P., Champy J.  Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. N-Y: HarperCollins, 1993.,56-62

3.Репин В.В., Елиферов В.Г. Этапы внедрения процессного подхода. http/www.finexpert.ru/content.asp?mID=60&ID=126&mode=w. , с.13-14

4.Хлебников Д. «Кризис функционального управления». «Новые рынки», №3, 2002., с.3

5.Верников Г. Основы IDEF3// www.cfin.ry/vernikov/idef3/shtml

6.А.М. Новокщёнова. Использование  CASE-технологий для построения функциональной модели организации учебного процесса http://nit.miem.edu.ru/2004/section/5.htm

7.Дубейковский В.И. Практика функционального моделирования с AllFusion Process Modeler. М., «ДиалогМИФИ», 2004., сир.109-157

 

 

Вернуться к разделу

Транспортное дело России №01 (2008)