Харитонова Г.Г., д.э.н., доцент НМетАУ,

Поляничко В.С., аспирант ПГАСиА

Цели и задачи регламентации бизнес-процессов. Основные виды регламентирующих документов.

Ключевые слова: регламентация, бизнес-процесс, регламент бизнес-процесса, должностная инструкция.

 

REGULATION OF BUSINESS PROCESS COMPANY

Kharitonovа G., Ph.D., associate professor NMAU,

Polyanichko V., graduate student PGAS&A

Aims and objectives of the regulation of business processes. The main types of regulatory documents.

Keywords: regulation, business process, rules of business process, the job description.

 

Обеспечение эффективного функционирования системы процессной управления зависит во многом от регламентации. Регламентация - это процесс создания регламентирующих документов, описывающих ход выполнения бизнес-процессов, таких как регламент выполнения бизнес-процесса, должностная инструкция, матрица ответственности, технологическая карта и т.д. Документирование (регламентация) процесса означает создание документации, определяющей ход, результаты процесса и порядок управления процессом. Документирование процессов организации должно осуществляться на основе определенных внутренних стандартов.

Основная цель регламентации бизнес-процессов – обеспечить понимание модели бизнес-процессов сотрудниками предприятия. Модель бизнес-процессов, по сути, представляет собой набор схем, понятных только тем сотрудникам и консультантам, которые владеют методологиями моделирования бизнес-процессов. Для остальных работников предприятия – это всего лишь зашифрованная информация, понять которую возможно овладев определенными знаниями и навыками.

Регламентирующие документы призваны способствовать качественному выполнению сотрудниками компании поставленных перед ними задач. Тем не менее, обеспечение понимания сути процессного подхода и преодоление сопротивления сотрудников компании при внедрении новой системы управления, не единственные цели регламентации. Поэтому в нашем понимании цели регламентации соответствуют широкому кругу задач, которые позволяют решить регламентирующие документы. На рисунке ниже приведены некоторые из них.

Важным преимуществом регламентации бизнес-процессов является то, что она позволяет эффективно достигнуть поставленных целей независимо от стадии развития регламентирующего документооборота.

Естественно то, что в компании уже существует ряд регламентирующих документов, таких как положения о подразделениях, должностные инструкции и т.д. Однако имеют ли они прямое отношение к реальной деятельности подразделений и компании в целом?

В основном они носят «формальный» характер и редко используются сотрудниками при исполнении их непосредственных обязанностей.

Формирование регламентирующих документов на основе модели бизнес-процессов позволит сформировать актуальные, простые, понятные и полезные в работе документы.

В книге В.В. Репина «Регламентация и управление бизнес-процессами» приводятся иерархия задач описания и регламентации бизнес-процессов в зависимости от охвата деятельности компании. Перечень этих задач приведен в таблице ниже.

 

Рис. 1. Цели регламентации бизнес-процессов

Таблица 1. Задачи регламентации бизнес-процессов[1]

Рис. 2. Уровни регламентации деятельности компании [1]

Степень регламентированности деятельности компании в первую очередь зависит от стадии развития самой компании. В книге «7 нот менеджмента»¹ авторы выделяют шесть уровней ор-рота достигается, когда происходит установление действующей ганизации работы с регламентирующими документами. По их мне-системы корпоративных стандартов на уровне сотрудников компанию, высшая стадия развития регламентирующего документообо-нии.

 

Рис. 3. Анализ шаблонов должностных инструкций.

 

 

Рис.4 Титульный лист должностной инструкции.

Грамотная регламентация бизнес-процессов обеспечивает такое качество организации работы с регламентирующими документами, которое соответствует пятому уровню в выше обозначенной иерархии.

Различие между документооборотом, построенным по принципам функционального и процессного управления, состоит в том, что в качестве объектов регламентации выступает не деятельность функциональных подразделений, а бизнес-процессы. Рассмотрим классификацию объектов регламентации с точки зрения идеологии процессного управления.

Верхний уровень регламентации, наиболее масштабный, – это регламентация бизнес-процессов, а нижний – регламентация процедур. Стоит уточнить, что в данном случае под процедурой понимается установленный способ осуществления деятельности или определенной работы.

В этой классификации совокупность одних объектов регламентации формирует другие объекты. Т.е. деятельность группы сотрудников, отобранных по определенному функциональному признаку, образует совокупность задач возложенных на подразделения. Такие же связи распространяются на регламентирующие документы. Например, совокупность Технологических карт участия сотрудников в бизнес-процессе, по сути, может заменить Технологическую карту бизнес-процесса. В тоже время регламент бизнес-процесса, включает в себя совокупность матриц процесса, описание функций сотрудников участвующих в процессе и т.д.

Рассмотри детально наиболее распространенный регламентирующий документ описывающий процессы компании - должностная инструкция. Именно их приходится адаптировать в первую очередь в ходе регламентации бизнес-процессов компании.

 

Рис. 5. Шаблон заполнения раздела «Общие положения»

Рис. 6. Шаблон заполнения раздела «Требования к квалификации».

 

Рис. 7. Схема заполнения раздела «руководство бизнес-процессами».

Рис. 8. Схема описания перечня процессов, в которых задействован сотрудник в качестве исполнителя.

 

Рис. 9. Схема детального описания технологии выполнения бизнес-процессов

В большинстве компаний данный документ носить «формальный» характер и описывает в основном полномочия, обязанность и ответственность сотрудника в упрощенной форме. С точки зрения процессного управления данный документ имеет более важное и полезное значение для компании.

Какое назначение должностной инструкции в компании?

1.       Разъяснение обязанностей и полномочий сотрудников;

2.       Отображение основных требований к кандидату на вакантную должность;

3.       Отображение системы мотивации персонала;

4.       Описывать основные принципы и правила управления компанией на соответствующем уровне; компанией. Разница между типичной и «процессной» должност

5.       Обозначить зоны ответственности сотрудника; ной инструкцией состоит не в структуре документа, а в форме пре

6.       Описывать все ресурсы, которые может задействовать со-поднесения информации. Согласно, методологии процессного подтрудник в ходе выполнения своих обязанностей; хода, для каждого процесса, функции должен быть определен ре

7.       Описывать результаты получение, которых должен обес-зультат, клиент, который потребляет полученный результат, задейпечить сотрудник и т. д. ствованные ресурсы и т.д.

Типичные должностные инструкции, которыми располагает, Создание подобных инструкций представляет довольно сложбольшинство компаний не позволяют решить и половину выше ную процедуру, но в результате получаются документы, которые описанных задач. В них заложен функциональный принцип поста-более четко разъясняют сотрудникам содержание их работы и соновки задач. ответствуют потребностям процессной структуры управления.

«Процессные» должностные инструкции - это документы, ко-Предлагается следующая структура должностной инструкции, торые отображают клиенто-ориентированный подход к управлению которая позволяет формализовать бизнес-процессы:

1.       Определение терминов и сокращений;

2.       Общие положения;

3.       Требования к квалификации;

4.       Должностные обязанности;

4.1    Руководство бизнес-процессами;

4.2    Выполнение бизнес-процессов;

4.3    Прочие обязанности;

5         Критерии оценки деятельности;

6         Права;

7         Ответственность;

8         Лист ознакомления.

Детально рассмотрим все элементы/разделы должностной инструкции. Первый, обязательный, элемент – титульный лист.

Титульный лист должен обязательно содержать следующую информацию:

·         наименование должности, деятельность которой регламентируется в инструкции;

·         структурное подразделение, к которому относится данная должность;

·         список лиц, которые участвовали в согласовании инструкции;

·         подпись руководителя компании, подтверждающая действие данного документа.

Следующий элемент, а вернее раздел должностной инструкции – это «Определение терминов и сокращений». Терминология процессного управления довольно специфична, поэтому для того, чтобы персонал не путался и адекватно воспринимал информацию, лучше всего иметь под рукой расшифровку малознакомых слов. В случае если сотрудники компании в совершенстве владеют методологией процессного управления и безукоризненно понимают сокращения, используемые в различных подразделениях компании этот раздел можно упростить.

Рекомендуется сохранить этот раздел и вынести в него следующие термины: бизнес-процесс, входы, выходы, ресурсы, управление бизнес-процесса, декомпозиция, дефиниция и т.д.

«Общие положения» и «Требования к квалификации» - это два стандартных раздела, которые присутствуют в любой должностной инструкции. Ниже приведены шаблоны для их заполнения.

Описание раздела «Должностные обязанности» состоит из трех частей: руководство бизнес-процессами, выполнение бизнес-процессов и прочие обязанности.

Подраздел «Руководство бизнес-процессами» описывает полномочия сотрудника в качестве владельца бизнес-процесса. Здесь указывается перечень процессов за реализацию, которых сотрудник несет ответственность. А также описывается технология и порядок его воздействия на бизнес-процесс. Вся эта информация может быть получена из модели бизнес-процессов. На рисунке ниже приведена схема получение информации из модели.

Таким же образом на основе модели может быть заполнена информация о «Выполнении бизнес-процессов». Но в этом разделе требуется большая детализация. Сотрудник как исполнитель должен четко понимать, что он получает на входе, какие ресурсы он использует, какими документами, распоряжениями руководствуется, и какие результаты он должен получить на выходе.

Подраздел «Выполнение бизнес-процессов» - наиболее емкий и сложный в должностной инструкции. Описание сотрудника в качестве исполнителя бизнес-процесса стоит разбить на две части:

-        Простой перечень процессов с закреплением владельцев бизнес-процессов, который можно использовать для навигации по должностным обязанностям.

-        Детальное описание технологии участия сотрудника в бизнес-процессе.

Последний подраздел «Прочие обязательства» не имеет унифицированного характера и в каждой компании описываются посвоему. Как правило, именно здесь отображаются дополнительные условия и специфические обязанности, которые могут быть не прописаны в модели бизнес-процессов.

Пятый раздел предложенной должностной инструкции называется «Критерии оценки деятельности». Он содержит информацию о KPI (Key Performance Indicator) на основе, которых оценивается эффективность работы сотрудника. Этот раздел может быть упразднен за счет того, что в таблицу с детальным описанием технологии выполнения бизнес-процессов будет добавлен соответствующий столбец - KPI. Но это может существенно усложнить для сотрудника и до того не простую информацию.

Определение KPI – это отдельная сложная задача, которая должна быть решена еще до начала регламентации бизнес-процессов. Классически выделяют три типа показателей бизнес-процессов: показатели качества бизнес-процесса, показатели продукта и показатели удовлетворенности клиента. Только сочетания этих трех типов показателей позволит организовать качественный контроль за реализацией бизнес-процессов. Наиболее популярная сегодня методология построения системы стратегического управления BSC (Balansed Scorecard) предлагает рассматривать четыре проекции управления компанией (финансы, рынок, процессы и развитие) и по отношению к ним определять стратегические цели и ключевые показатели эффективности.

Таким образом, принимаясь за решение задачи – определение показателей эффективности для конкретного сотрудника, ее не обходимо решить в масштабе компании в целом.

Кроме того, сами по себе показатели не имеют для персонала никакого значения. Им важны, значения, к которым они должны стремиться. В идеальной ситуации должностная инструкция содержит следующую информацию: процесс, ключевые показатели эффективности, минимальные и максимальные допустимые значение, а также коэффициент влияния на заработную плату сотрудника в случае отклонения от заданных значений.

В более простой форме этот раздел можно заполнить следующим образом:

Последние три раздела должностной инструкции: «Права», «Ответственность» и «Лист ознакомления» не имеют существенных отличий. Они заполняются по стандартной форме.

Формирование в компании документов аналогичных описанной выше должностной инструкции, поможет сделать регламентирующие документы более понятными для сотрудников и более информативными с точки зрения организации и контроля процессов.

Управление регламентирующим документооборотом. Самым важным условием того, что регламентирующие документы не превратятся в «формальные», которыми никто не пользуется и которые никто не понимает – это их поддержание в актуальном состоянии.

Необходимо обеспечить две вещи:

·         Система регламентирующих документов должна соответствовать текущему состоянию системы управления;

·         Они должны корреспондироваться с системой управленческой отчетности.

Стоит проводить обучение для тех сотрудников, которые будут отвечать за поддержание актуального состояния модели либо за разработку новых бизнес-процессов. Для остального персонала нет крайней необходимости в освоении навыков моделирования бизнес-процессов. Гораздо проще сотрудникам будет работать с документами, описывающими бизнес-процессы организации. Регламентация прокладывает «мост» понимания между новой процессной моделью управления и сотрудниками компании в виде регламентирующих документов.

Рис.10 Раздел «Критерий оценки деятельности»

 

Литература:

1.       7 нот менеджмента. — 6-е изд. Под ред. В.В. Кондратьева, доп. — М.: Эксперт: ЭКСМО, 2007, 832 с.

2.       Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2004.

Вернуться к разделу

Транспортное дело России №12 (2010)