Григорьева Н., аспирант Московского гуманитарно-экономического института (МГЭИ) В работе представлены в качественном виде условия и критерии различных организационных форм контроллинга.

Ключевые слова: система контроллинга, финансовые условия, организация.

 

ANALYSIS OF TRENDS CONTROLLING SYSTEMS COMPANIES: INTERNATIONAL EXPERIENCE AND ITS USE IN THE RUSSIAN PRACTICE

Grigorieva N., The post-graduate student, Moscow Humanitarian-Economic Institute The article presents a qualitative conditions and criteria for controlling the various organizational forms.

Keywords: controlling, financial conditions, the organization.

 

Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Функционирование организации приспосабливает к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Окружение современных организаций изменяется с высокой скоростью. Непрерывно изменяются финансовые условия (ставки дисконта, уровень инфляции и т.п.), вводятся новые нормативные акты и отменяются старые, изменяются предпочтения и привычки потребителей и т.п. Кроме того, спецификой внешней среды на современном этапе является увеличение открытости, т.е. степени вовлеченности стран в мировые торговые отношения. Сотрудничество организаций разных стран приводит к состоянию «открытости» внешней среды, а также к тому, что изменение ситуации в одной стране приводит в той или иной степени к изменению работы организаций в других странах. Также для современной стадии развития мировой экономики характерна активация процессов глобализации, в том числе ее финансовой составляющей. Происходит объединение национальных и региональных финансовых рынков в единый мировой финансовый рынок, усиливается взаимозависимость между отдельными финансовыми инструментами.

Поскольку количество и сложность ситуаций во внешней среде растут, система управления организацией должна позволять приобретать новые качества, увеличивая возможности организации по выработке и реализации адекватных ситуации решений. Повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием, заключающиеся в смещении акцента с контроля прошлого на анализ будущего, увеличении скорости реакции на изменения внешней среды, повышении гибкости предприятия, а также необходимости непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия. Возрастает необходимость своевременного распознавания и учета шансов и рисков предприятия в будущем, усложняются системы управления предприятием и организационной структуры, усиливается потребность в освоении новых методов планирования, внутрипроизводственного учета, контроля, экономического анализа.

Новый механизм управления требует особых подходов. Одним из них является контроллинг, который интегрирует теорию принятия решений, теорию систем, анализ, учет, контроль, информационное и организационное моделирование.

На современном этапе развития отсутствует единое определение контроллинга, существует своеобразная эволюция его концепций.

1. Концепция, ориентированная на систему учета. Основная задача контроллинга в рамках данной концепции заключается в переориентации системы учета, базирующейся на регистрации фактической информации прошлых периодов, из прошлого в будущее. Контроллинг при этом участвует в создании на базе учетных данных системы поддержки принятия управленческих решений, связанных с планированием и контролем. Концепция, ориентированная на систему учета, в качестве основной сферы деятельности контроллинга рассматривает систему учета на предприятии. Контроллингу здесь отводится определяющая роль в процессе разработки системы учета, базирующейся на плановых показателях и позволяющей реализовать важнейшие цели организации по ликвидности и рентабельности. В этой концепции затрагивается только один элемент контроллинга, что сужает понятие «контроллинг» и не позволяет полностью использовать его потенциал.

Концепция, ориентированная на прибыльность. Согласно этой концепции задача контроллинга заключается в обеспечении прибыльности в условиях, когда лица, принимающие решения, преследуют разнообразные индивидуальные цели и цели своих подразделений. Поскольку для большинства организаций прибыльность – основная цель, контроллинг в рамках данной концепции тесно связан с оперативным планированием, контролем и функционированием информационной системы. Функции контроллинга не распространяются на область стратегического планирования, что обостряет проблему координации между оперативными и стратегическими уровнями управления.

Концепция, ориентированная на информационное обеспечение. Основная задача контроллинга – координация информационных потоков организации с потребностью в информации со стороны менеджмента организации, разработка, внедрение и последующее обслуживание информационной системы управления. Особую роль играет организация эффективного документооборота и интеграция системы электронной обработки данных в общую информационную систему. В качестве организационно независимой информационной службы контроллинг получает широкие полномочия, связанные с информационным снабжением и коммуникациями для поддержки управленческого процесса. Концентрация всей необходимой для принятия управленческих решений информации, а также деятельности по ее поиску и обработке позволяет существенно повысить эффективность коммуникационных потоков и всего информационного процесса в целом. Актуальность данной концепции обусловлена возникновением новых систем учета затрат и результатов, внешней отчетности, планирования и контроля, а также ростом производительности вычислительной техники и систем передачи данных.

Концепция, ориентированная на систему управления. Данная концепция рассматривает контроллинг и как инструмент, и как часть системы управления. Основная задача контроллинга – координация деятельности подсистем системы управления организацией. В соответствии с объемом координационных задач выделяют две концепции контроллинга. Первая – с ориентацией на систему планирования, контроля и систему информационного обеспечения. Контроллинг здесь – подсистема управления, обеспечивающая координацию между системой планирования и контроля и системой информационного обеспечения. Вторая – с ориентацией на все подсистемы системы управления. Контроллинг в данном случае – подсистема управления, обеспечивающая координацию всей управленческой системы для обеспечения целенаправленного руководства организацией.

Таким образом, контроллинг в рамках последней концепции рассматривается как часть управленческой системы и призван способствовать осуществлению ориентированного на результат управления предприятием. Контроллинг как концепция системы управления послужила ответом на изменения внешних условий функционирования предприятий. Эволюция функций управления организацией (планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами – в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет – в систему контроля и регулирования) с интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению. Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей.

Цель контроллинга является производной от целей предприятия. Высшая цель, как уже отмечалось, состоит в сохранении и успешном дальнейшем развитии предприятия в соответствии со стратегической целью. Для реализации этой цели предприятие производит товары и услуги, оптимизирующие его финансовый результат. Контроллинг содействует достижению главной стоимостной (монетарной) цели предприятия – оптимизации финансового результата через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности. Вместе с тем посредством контроллинга достижение данной цели координируется с достижением социальных и рыночных целей и необходимыми для этого мероприятиями и ресурсами. Оптимизация финансового результата при гарантированной ликвидности может рассматриваться как главная цель контроллинга, для достижения которой решаются основные задачи контроллинга – формирование целенаправленного комплекса мероприятий по достижению главной цели. Проанализировав, основные концепции контроллинга, определив цель и основные задачи, можно дать следующее определение контроллинга, которое является актуальным для современных предприятий. Контроллинг – интегрированная, целостная система планирования, учета и контроля, базирующаяся на непрерывном потоке внутренней информации, используемой для достижения стратегической цели и оперативных результатов.

Внешняя среда современных российских организаций характеризуется динамичными переменами, которые, с одной стороны, создают значительные трудности менеджерам, планирующим развитие предприятий, а с другой – побуждают опережать конкурентов не только в части стратегического планирования, но и в части запланированных действий. Нужны прогрессивные модели, методы и инструменты, с помощью которых можно было бы отслеживать успешность и эффективность реализации стратегических планов, проектов и программ, а также принимать необходимые решения по их корректировке соответственно переменчивым параметрам внешней среды. Одним из таких инструментов является контроллинг.

На современных российских предприятиях есть отдельные элементы контроллинга, которые целесообразно объединить в систему для более эффективного функционирования предприятий в современных экономических условиях. Отдельные задачи контроллинга выполняются на большинстве отечественных предприятий планово-экономическими отделами, бухгалтерией, менеджерами. В основном в российских организациях отсутствуют службы контроллинга и контроллеры. Особенность российского контроллинга – разрозненность, присутствие в организациях лишь отдельных его элементов, таких как управленческий учет, бюджетирование, анализ планов и т.д. В функционировании контроллинга как набора отдельных элементов есть определенные недостатки:

• Система управленческого учета носит преимущественно оперативный характер, что выражается в ее ориентированности на сбор информации о состоянии внутренней среды организации; приоритетности оперативного планирования перед стратегическим; отсутствием направленности состава и целевых значений применяемых показателей на достижение целей организации;
• Отсутствие единой методологии планирования и бюджетирования для управляемых организаций (подразделений), функционирующих в разных регионах;
• Отсутствие четкого механизма ответственности за достижение установленных показателей;
• Недостаточная эффективность информационной системы организации, что проявляется в недостаточности формирования актуальной проблемно-ориентированной информации.

Все вышеперечисленное приводит к затруднению реализации таких требований к составляющим системы контроллинга, как:

• Обеспечение непротиворечивости решений, принимаемых по результатам осуществления функций управления;
• Обеспечение возможности последовательной реализации генеральной цели организации на уровне текущих планов деятельности и оперативных решений;
• Охват всех ключевых моментов, связанных с внешними взаимодействиями организации;
• Ориентированность на оценку тенденций развития ситуации.

Необходимо приведение всех элементов контроллинга в такое сочетание, которое позволило бы эффективно и оперативно достигать поставленные цели и обеспечивать согласованность между системой управления организацией в целом и внешней средой.

В процессе разработки концепции контроллинга на современном российском предприятии необходимо решить проблему выбора варианта позиционирования службы контроллинга в оргструктуре предприятия. Для этого требуется получить ответы на следующие вопросы:

• Нужно ли создавать самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений;
• Каково место службы контролинга в организационной структуре предприятия;
• В структуре какого подразделения должна находиться эта служба или непосредственно подчиняться руковрдителю;
• Необходимо ли децентрализовывать функции контроллинга и создавать службы контроллинга в структурных подразделениях;
• Как должны быть организованы службы контроллинга с точки зрения распределения функций в случае централизации и децентрализации.

Для того, чтобы принять решение о создании самостоятельной службы контроллинга, необходимо проанализировать преимущества и недостатки различных вариантов развития контроллинга на предприятии. В результате создания службы контроллинга появится конкретное лицо, с которого можно будет спросить за результаты и выполнение функций и задач контроллинга. Но в то же время необходимо будет изменять устоявшуюся организационную структуру управления и объяснить собственникам и сотрудникам, для чего это необходимо. Могут возникнуть проблемы с планово-экономическими и учетно-аналитическими подразделениями, у которых будут изъяты отдельные функции. С другой стороны, информация об уровне достижения поставленных целей будет сосредоточена в одном месте, что обеспечит оперативность ее получения и интерпретации. После создания службы контроллинга можно будет быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета, анализа и отчетности по подразделениям, что облегчит автоматизацию процесса управления. Планы всех подразделений будут лучше скоординированы, интегрированы и проверены на правдоподобность, если этим будет заниматься одна служба. В то же время в результате создания службы контроллинга повышается вероятность возникновения конфликта между руководством предприятия и руководителем службы контроллинга относительно реализации поставленных целей и оценки достигнутых результатов деятельности. Возникает угроза чрезмерного усиления влияния службы контроллинга на принятие решений руководством предприятия, что может вызвать недовольство в коллективе. Таким образом, аргументы «за» и «против» создания самостоятельной службы контроллинга на современном российском предприятии достаточно весомы. Если создание службы контроллинга с высокой степенью вероятности может привести к созданию нездоровой атмосферы в коллективе, конфликтам между подразделениями, и при этом у руководителей предприятия нет твердой убежденности в правильности предпринимаемого шага, то в этой ситуации целесообразнее отказаться от идеи создания такой службы. Но это не означает полного отказа от внедрения контроллинга на предприятии. Функции контроллинга может выполнять группа в составе планово-экономического отдела или рабочая временная проектная группа, или привлеченные контроллеры на основе заключенного договора. Не всегда следует «ломать», изменять сложившуюся организационную структуру предприятия, но следует искать различные эффективные варианты внедрения и развития контроллинга в современных российских организациях.

Кроме того, решение о создании службы контроллинга зависит и от размера организации. Вопрос о том, создавать или не создавать самостоятельную службу контроллинга на малых и средних фирмах, решается практически всегда однозначно: не создавать. Конечно, в организации с 8-10 сотрудниками создавать самостоятельное подразделение нецелесообразно. В таких организациях, как правило, либо руководитель, либо его заместитель выполняют не только функции линейных руководителей, но и одновременно занимаются закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом. То есть в небольшой по размерам организации руководитель или его заместитель в состоянии выполнять функции контроллера по информационно-аналитическому обеспечению процесса управления.

Средние по размерам предприятия, как правило, не имеют самостоятельные службы контроллинга. Исключение могут составлять средние предприятия с годовым оборотом в сотни миллионов долларов. В таких организациях обычно специалист, выполняющий функции контроллера, работает в отделе финансового учета или планово-экономического отдела и линейно подчинен коммерческому директору. Отсутствие самостоятельных служб контроллинга на средних предприятиях имеет как недостатках, так и достоинства. Основной недостаток состоит в том, что уровень квалификации сотрудников подразделений, на которых возложено исполнение функций контроллинга, ниже, чем у профессиональных контроллеров. Основные «плюсы» следующие: меньше потребности в коммуникации и координации, более тесная и интенсивная совместная работа с руководством, что повышает оперативность в оценке ситуации и принятии управленческих решений.

На крупных предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитывающими десятки служащих.

Современное развитие контроллинга происходит не только в направлении спектра решаемых задач, но и в изменении структуры временных задач на выполнение традиционных функций контроллинга. Очень часто значительная часть рабочего времени (около 50%) тратится контроллером на сбор, обработку и подготовку данных. Фактически это означает, что полдня контроллер работает как регистратор.

Затраты времени на сбор и подготовку информации желательно снизить с 50 до 30%. Это возможно сделать за счет автоматизации и стандартизации учета и обработки данных. А затраты времени на консультационную деятельность желательно увеличить до 55%, используя при этом резерв времени, высвобождаемый за счет уменьшения трудоемкости работ по поддержанию и развитию системы контроллинга. Этот резерв времени может образоваться посредством использования в системе контроллинга покупных готовых модулей.

Таким образом, ближайшие перспективы контроллинга связаны с повышением результативности работы контроллеров за счет оптимизации затрат времени на выполнение наиболее важных функций.

Долгосрочная перспектива развития контроллинга определяется главным образом следующим:

• Экономической парадигмой, т.е. господствующими представлениями о принципах и правилах взаимодействия основных участников хозяйственной деятельности. Современные системы контроллинга на большинстве предприятий создаются в рамках неоклассической парадигмы, т.е. ориентированы на максимизацию прибыли, дохода, ликвидности и т.п.
• Тенденциями развития концепций и методов управления. Это означает, что если одно предприятие использует метод управления по целям, а другое – по ситуации, то набор и содержание методов и инструментов будут различными на данных предприятиях.
• Корпоративной культурой предприятия и менталитетом работников.

Экономические парадигмы, концепции и методы управления относятся к фундаментальным факторам, определяющим долгосрочные перспективы развития контроллинга. Однако существуют и другие немаловажные факторы: уровень развития контролинга как науки, уровень квалификации управленческого персонала, а также признание практиками и учеными тезиса о том, что управление является самостоятельным видом деятельности, требующим собственных технологий для его реализации.

Указанное в формализованной форме включается в оценку эффективности вариантов моделей контроллинга организации.

Вернуться к разделу

Транспортное дело России №12 (2010)