Эльдарханов Т.А.

 

Поскольку очевидно, что основополагающей целью бизнеса является максимизация богатства акционеров (или, что то же самое, стоимости компании), управление бизнесом в целом, а также отдельными элементами компании (бизнес-единицами, функциональными подразделениями, бизнес-процессами, продуктами, региональными филиалами и т.д. – вплоть до отдельного сотрудника) есть не что иное, как управление стоимостью. В конечном счете стоимость – результирующий показатель любого нововведения.

При этом очевидно, что чем больше стоимость, создаваемая бизнесом в целом или отдельным его элементом, тем ценнее для владельца является бизнес или отдельный его элемент (продукт, служба маркетинга и т.д.); а чем позже во времени появляются денежные потоки, тем более рискованными и, следовательно, менее ценными являются они для владельца бизнеса или его элемента.

В начале исследования были определены основные критерии эффективности управления компанией – ее стоимостные характеристики. Однако было отмечено, что увязать изменение организационной структуры со стоимостными показателями деятельности компании бывает весьма затруднительно. Тем не менее, стоимостной подход обладает следующими преимуществами перед альтернативными методиками управления компанией и отдельными элементами бизнеса:

-         создает общую цель и общий, универсальный критерий для всех бизнес-единиц, региональных филиалов, функциональных подразделений и операционных единиц, что значительно повышает эффективность совместной работы, включая достижение оптимальных компромиссов;

-         позволяет построить действительно полностью интегрированную систему управления бизнесом, основанную на четкой иерархической структуре ключевых факторов стоимости бизнеса;

-         несет максимум информации о деятельности компании, так как составление корректных прогнозов денежных потоков компании или отдельного ее элемента на пятилетний период требуют наличия, обработки и анализа действительно максимально полного и оптимального объема информации, относящейся к деятельности компании или ее элемента;

-         значительно повышает качество и эффективность принимаемых решений за счет предоставления руководителям и ключевым специалистам действительно оптимального объема, структуры и формата информации, необходимой для принятия решений;

-         позволяет оптимально сочетать долгосрочные и краткосрочные цели бизнеса путем сочетания показателей стоимости и экономической прибыли (стоимости, созданной в единицу времени, например, за квартал или за год);

-         позволяет учесть все затраты, необходимые для успешного функционирования бизнеса;

-         позволяет учесть риски ведения бизнеса.

Существуют различные методики построения стоимостных

моделей, но наиболее часто используемой в настоящее время является методика дисконтированных денежных потоков, при которой стоимость компании, продукта, бизнес-единицы или любого другого объекта (в том числе, и сотрудника компании) равна сумме чистых денежных потоков (разности между доходами и расходами, генерируемыми данным объектом за все время его существования), дисконтированных по ставке, учитывающей риски, непосредственно связанные с данным объектом.

Поэтому для построения корректной и эффективной стоимостной модели бизнеса в целом или его элемента необходимо:

-         составить прогноз денежных поступлений от данного элемента (обычно прогноз доходов от продаж, генерируемых данным элементом);

-         составить прогноз затрат, непосредственно связанных с данным элементом (это требует разработки и реализации высокоэффективной системы учета и распределения затрат);

-         оценить значение дисконтной ставки, определяемой рисками того, что реальные чистые денежные потоки, созданные данным элементом компании, окажутся ниже ожидаемых.

При этом наибольшую сложность составляет именно оценка значения дисконтной ставки, особенно для различных элементов компании (продукта, торговой марки и т.д.), что часто является одним из существенных препятствий на пути внедрения стоимостного подхода к управлению бизнесом или отдельными его элементами.

Стоимость в компании создается, прежде всего, путем продажи потребителям продуктов (товаров или услуг) компании, т.е. продуктами компании и, следовательно, должна оцениваться, прежде всего, в стоимостных моделях продуктов. Однородны продукты объединяются в группы продуктов, т.е. в бизнес-единицы, а бизнес-единицы - в компанию в целом.

Следовательно, стоимостные модели продуктов должны интегрироваться с модели групп продуктов или сразу - в модели бизнесединицы, а те - в стоимостную модель компании в целом. При этом модели канала дистрибуции и проектов по продвижению продуктов компании могут быть частью как модели продукта, так и бизнес-единицы и даже компании в целом (в зависимости от масштаба проекта или канала дистрибуции).

Структура стоимостной модели бизнес-единицы практически аналогичная структуре стоимостной модели компании в целом. Отличие состоит в том, что стоимостная модель бизнес-единицы содержит доходы, расходы и инвестиции, относящиеся к отдельной бизнес-единице, а не к компании в целом и оценивает стоимость отдельной бизнес-единицы, а не компании в целом.

Поскольку, как правило, бизнес-единицы в компании обладают определенной синергетикой между собой, стоимость всей компании равна сумме стоимостей отдельных бизнес-единиц плюс стоимость, созданная благодаря синергетике.

Таким образом, для каждой компании будут выделяться различные факторы стоимости и выделяться, соответственно, их вес.

Одним из важнейших преимуществ стоимостного подхода к управлению является то, что этот подход впервые позволяет ликвидировать несоответствие между финансовыми и нефинансовыми (операционными) показателями, а также между финансовым и операционным управлением бизнесом.

Это становится возможным благодаря выявлению и тщательному структурированию системы факторов стоимости, с помощью которых и осуществляется управление бизнесом.

Факторы стоимости присутствуют во всех элементах компании

– корпорации в целом, бизнес-единицах, бизнес-процессах, функциональных подразделениях, региональных филиалах, проектах и т.д. Их можно разделить на внутренние и внешние (по отношению к компании), стратегические, оперативные и тактические, финансовые и нефинансовые, количественные и качественные.

Финансовым фактором является, например, объем продаж в денежном выражении или размер дебиторской задолженности. Нефинансовым количественным – дневной объем производства в натуральном выражении. Примером качественного фактора является степень удовлетворенности клиента уровнем сервиса в компании. Внешним фактором может являться объем потребности того или иного целевого рынка (в натуральном или денежном выражении) в продуктах той категории, которые производит или продает компания.

Основополагающим достоинством системы факторов стоимости по сравнению с любой другой системой показателей, используемых в управлении бизнесом, является то, что с помощью стоимостных моделей можно оценить влияние любого фактора – финансового и нефинансового, количественного и качественного – на создание стоимости в компании с точностью, вполне достаточной для того, чтобы ставить финансовые задачи операционным менеджерам, а также контролировать и стимулировать максимальную финансовую эффективность операционной деятельности.

Иными словами, каждый показатель, используемый для управления компанией, становится финансовым, что позволяет реализовать единообразный подход к управлению всеми элементами бизнеса.

При этом финансовые показатели используются в стоимостном выражении, нефинансовые количественные привязываются к объему созданной стоимости, а нефинансовые качественные сначала преобразуются в количественный (интервальный) вид (например, с помощью шкалы оценки от 1 до 10), а затем используются так же, как и нефинансовые количественные показатели.

С точки зрения поэлементной структуры факторов стоимости можно выделить три составляющих:

-         факторы доходности;

-         факторы роста доходов;

-         факторы риска неполучения этих доходов.

Факторы доходности Величина денежных потоков, генерируемых бизнесом, является основным критерием его инвестиционной привлекательности. Под денежным потоком за определенный период понимаются свободные средства, остающиеся для распределения между акционерами после всех выплат, включая операционные расходы, налоги, проценты, затраты на инвестиционную программу и т. п.

Факторы роста.

Стоимость бизнеса напрямую зависит от перспектив увеличения его денежных потоков. Даже убыточный объект может быть приобретен, если в будущем ожидается существенный рост его доходности. В контексте оценки существующих мощностей, рост может проявляться как в увеличении отпуска энергии, так и в повышении ее стоимости. Основными факторами, влияющими на потенциал роста бизнеса являются:

-         резерв мощности. В настоящее время некоторые компании существенно недозагружены. Причиной этому является либо устаревшее оборудование, либо слабая эффективность производства. Если состав оборудования неоднороден, повышение загрузки может привести к росту удельных расходов вследствие использования менее эффективного оборудования;

-         конкурентное окружение - отсутствие в близлежащих регионах более эффективной компании, способной захватить рынок;

-         изменение спроса в регионе. Рост потребления в регионе будет способствовать повышению стоимости продукции, что напрямую повлияет на доходы компании;

-         потенциал расширения.

Факторы риска - вероятность неполучения доходов негативно влияет на стоимость бизнеса. При этом необходимо постоянно помнить, что эффективная система управления рисками требует оптимизации, а не минимизации рисков. Это связано с тем, что, как правило, в определенном диапазоне существует четкая корреляция между рисками и ожидаемой доходностью. Поэтому необходимо определить и реализовать не минимальное значение риска (которому обычно соответствует и минимальная ожидаемая доходность), а то оптимальное соотношения риска и доходности, которому соответствует максимальное значение стоимости компании и экономической прибыли. С другой стороны, мероприятия по управлению рисками всегда связаны о определенными затратами. Поэтому уменьшать риски целесообразно ровно до того уровня, когда выигрыш в росте стоимости компании от дальнейшего снижения рисков становится меньше затрат, необходимых для реализации этого уменьшения рисков.

Для практической реализации системы управления бизнесом на основе факторов стоимости необходимо разработать систему целевых нормативов эффективности и корпоративных стандартов. Целевыми нормативами эффективности являются конкретные значения факторов стоимости для конкретной компании, установленные в виде плановых заданий компании в целом, бизнес-единицам, функциональным подразделениям, региональным филиалам, но, в конечном итоге, отдельным сотрудникам компании (так как конкретную работу выполняют вполне конкретные люди). Корпоративными стандартами являются корпоративные правила, процедуры и шаблоны документов, которые будут более подробно рассмотрены в разделе статьи, посвященной системе корпоративного законодательства.

Любой подход к управлению требует разработки и реализации системы целевых нормативов эффективности и корпоративных стандартов. Достоинство стоимостного подхода к управлению состоит в том, система показателей, использующихся в этом подходе, наиболее тесно привязана к основополагающей цели бизнеса – созданию богатства акционеров – и, таким образом, является наиболее оптимальной «системой сбалансированных показателей» из всех возможных.

Моделирование системы управления крупной диверсифицированной корпорацией, таким образом, необходимо проводить в следующих направлениях.

Во-первых, создание модели действующей корпорации:

-         построение стоимостной модели компании, оценки стоимости компании в данном состоянии и в данных условиях;

-         построение модели бизнес-процессов компании до уровня детализации, достаточного для адекватного понимания, как на самом деле функционирует бизнес в соответствии с принципом оптимальности;

-         проведение аудита персонала с точки зрения полноты и глубины знаний и навыков (как профессиональных, так и личностных), необходимых для максимально эффективного создания стоимости в компании. Результатом аудита персонала является так называемая «карта знаний и навыков», которая позволяет оценить эффективность существующей команды в компании и наметить подробную программу формирования и развития команды сотрудников компании.

Во-вторых, формирование новой инфраструктуры корпоративного управления. Для этого необходимо осуществить последовательно-параллельное выполнение следующих шагов:

-         четко сформулировать стратегические цели владельцев бизнеса – какой объем стоимости и за какой срок планируется создать и как именно созданную стоимость или определенную ее часть планируется превратить в денежный поток путем получения дивидендов, публичного размещения акций или продажи стратегическому инвестору;

-         на основе сформулированных стратегических целей владельцев бизнеса построить желаемую стоимостную модель компании. Эта модель должна стать ядром динамического бизнес-плана компании;

-         для максимально эффективной реализации построенной стоимостной модели необходимо разработать полный комплект «корпоративного законодательства» - схему бизнес-процессов, организационную структуру, описание зон ответственности сотрудников, включая требования к профессиональным и личным качествам сотрудников, «корпоративную конституцию», систему корпоративных

-         правил и процедур, а также основные элементы корпоративной культуры. На основе разработанных корпоративных структур разработать и реализовать наиболее оптимальную юридическую структуру бизнеса;

-         на основе разработанного комплекта корпоративного законодательства и стоимостной модели компании в целом разработать систему взаимосвязанных стоимостных моделей различных элементов компании – бизнес-единиц, региональных филиалов, продуктов, системы дистрибуции, торговой марки, бизнес-процессов и т.д. - вплоть до отдельного сотрудника;

-         на основе разработанных стоимостных моделей элементов компании и от дельных сотрудников разработать систему материальной и нематериальной компенсации сотрудников, максимально объективно привязанную к объему стоимости, создаваемой соответствующим сотрудником.

-         на основе разработанных стоимостных моделей элементов компании разработать и тщательно структурировать систему ключевых факторов стоимости бизнеса (количественных и качественных, финансовых и нефинансовых, стратегических, тактических и оперативных), которая будет положена в основу корпоративной информационной системы;

-         на основе иерархической системы факторов стоимости бизнеса разработать систему целевых нормативов эффективности и корпоративных стандартов, которая будет положена в основу системы корпоративного планирования;

-         -на основе стоимостных моделей, системы корпоративного законодательства и системы нормативов эффективности и корпоративных стандартов, а также результатов аудита персонала компании разработать систему корпоративных планов (операционных и финансовых) – от корпорации в целом до отдельного сотрудника, включая системы «обратной связи», контроля и корректировки;

-         -на основе разработанной системы планов разработать систему взаимосвязанных корпоративных проектов, каждый из которых включает в себя совокупность взаимосвязанных работ, между которыми распределены ресурсы - трудовые, материальные и финансовые. Для максимизации эффективности управления проектами необходимо построить электронные модели проектов – операционную и стоимостную. После этого операционные модели проектов должны быть интегрированы между собой в единую систему управления корпоративными проектами, а стоимостные – со стоимостной моделью компании и ее отдельных элементов;

-         на основе разработанных элементов корпоративной инфраструктуры управления разработать техническое задание на создание комплексной информационной системы поддержки автоматизированного управления корпорацией и электронного ведения бизнеса;

-         интегрировать корпоративную систему управления с компаниями - контрагентами (поставщиками, клиентами и партнерами, прежде всего - по каналу дистрибуции) в единую систему рыночных взаимосвязей.

Окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, в частности, благодаря лавинообразному распространению электронных технологий, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, так как на ознакомление менеджмента с ситуацией, принятие решений и доведение этих решений до исполнителей просто нет времени.

Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро для того, чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни» для сотрудников компании. Это не отрицает необходимости эффективного корпоративного планирования. Руководством к действию», а также основой для необходимой корректировки корпоративных планов, является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильный ценностей, целей, принципов и правил поведения и принятия решений в компании.

Поэтому наличие сильной и устойчивой, и, вместе с тем, достаточно гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.