Т.Б. Борискина, к.с.н., Волгоградский государственный технический университет 

 

Преимущества развития брендинговых технологий доказываются практикой ведущих компаний, это – и повышение конкурентоспособности предприятия, увеличение прибыльности и акционерной стоимости компании и расширение сферы деятельности, выход на новые сегменты рынка – все это лишь часть преимуществ, обеспечиваемое брендами. Именно использование дифференцированного маркетингового подхода к управлению отдельной маркой дает предприятию дополнительную возможность для наращивания  своего конкурентного потенциала.

 Актуальность  ассортиментного портфеля фармацевтической компании  – ключевой  фактор для любой фармацевтической  компании, имеющей в своем ассортиментном портфеле преобладающую часть дженериковых препаратов.   Прежде  всего,  это  связано  с  более коротким  жизненным  циклом  дженериков по сравнению с оригинальными  препаратами.  Прибыльность дженериков  снижается вплоть до нулевой отметки, как только на рынок с аналогичным предложением выходит  большое  количество  конкурентов,  либо  в  результате  того,  что лекарство  устаревает.  Поэтому  так важно  иметь  большой,  быстро  обновляемый  ассортиментный  портфель. Если компания не может ежегодно  выводить  на  рынок  10—15 новых препаратов с только что закончившимся сроком патентной защиты, то она вряд ли сможет продержаться в условиях конкуренции современного фармацевтического рынка

Например,  у   компании ЗАО «Верофарм»  имеется так называемый портфель освоения, куда ежегодно включается около 40 препаратов,  находящихся  в  стадии регистрации. За последние 3 года компания «Верофарм» запустила в производство  54  наименования  новых препаратов и 51 наименование перевязочных материалов.  Доля брендов в общем объеме составляет около 52% и имеет тенденцию  к  постоянному  увеличению[1].

По оценке  независимых экспертов,   затраты на введение брэнда в России составляют  1,2–1,6 млн.  долл.,  если  результат нужен быстро (на 3–4-й год), или 450 000 долл., при более медленном достижении результата (на 5–6-й год)[2]. Очевидно, что это слишком дорого. При любом из вариантов финансовые ресурсы российских заводов позволят осуществить модернизацию ассортимента лишь через десятилетия.

Наиболее популярным способом обойти эту трудность в России долгое время считалось  расширение семейства бренда  или создание  корпоративных или зонтичных брендов, что в свою очередь предполагает использование единого бренда для продвижения новых видов продукции той же товарной группы.

В результате стратегических расширений брендов формируются сложные многоуровневые брендовые портфели. 

В вершине структуры находится корпоративный бренд — основной родительский бренд, корпоративный бренд представляет собой ключевую компетенцию компании, воплощает основные ценности и миссию. Это самый важный источник идентификации товаров и услуг фирмы. Стратегическая роль позитивного корпоративного бренда заключается в том, чтобы врачи, однажды решив, что компании можно доверять, начинают с доверием относиться ко многим  или  даже  всем  ее  препаратам. Это облегчает им принятие решений, а компании — запуск новых современных лекарств. Сосредоточение усилий в сфере продвижения   компании в первую очередь опирается  на строительстве корпоративного бренда: активное  использование ресурсов  СМИ,  деятельность собственных медицинских  представителей, все это приводит   к   значительным  результатам. Согласно экспертным оценкам, корпоративный бренд ОАО «Фармстандарт» воспринимается опрошенными врачами так же позитивно, как и бренды многих  мировых  компаний [3].  Чтобы усилить  это  восприятие,  компания ОАО «Фармстандарт» постепенно пополняет ассортимент новыми  индивидуальными  брендами, которые помимо того, что имеют собственные уникальные черты, подчеркивают и выделяют общий корпоративный бренд. Такой подход полностью себя оправдывает: все большее  количество  специалистов  воспринимают  ОАО «Фармстандарт»   как  четко знающую  свое  место,  уверенную  в своих силах компанию-производителя  качественных  и  надежных лекарственных средств

Зонтичный бренд  – это бренд, объединяющий товары разных продуктовых линий или одной линии, но различающихся по назначению.  Также зонтичный бренд можно трактовать как ассортиментный бренд. Зонтичные названия наиболее  экономичный  путь  создания брендов,  «раскрутка» любого из ЛС зонтичной серии увеличивает и популярность  остальных  препаратов  той  же фирмы. Они дают возможность выводить на рынок большее число дженериков, чем то, которое фирма способна одновременно активно продвигать.  Хотя, разумеется, зонтичный бренд не оказывает на потребителя столь сильного воздействия, как бренд индивидуальный. Хотя, в последние 2–3 года, все чаще выражается  разочарование российских производителей  в зонтичных  брендах.  Первой причиной неудовольствия, руководители единогласно называют неспособность зонтичной приставки защитить популярность бренда при вторжении на рынок более дешевых синонимов, продаваемых просто под МНН(международное непатентованное название лекарственных препаратов) .Вторая причина состоит в том, что зонтичный брэнд не символизирует реальные выгоды для целевой  аудитории. Виновниками сложившейся ситуации в данном случае, по мнению аналитиков,  выступает целевая группа врачей, которые в российских условиях не  ценят  комплексность  предлагаемого портфеля брендов, безразличны к его качеству и экономичности. Проблема,   на самом деле состоит в том, репутация  даже лучших российских производителей не доросла еще до того уровня, чтобы оказывать на потребителя решающее воздействие. Именно потому зонтичный бренд слабо защищает от вторжения на рынок более дешевых конкурирующих  ЛС.  Однако как раз зонтичные брэнды, пусть и не мгновенно, но помогают решить эту проблему, повышая не только престиж конкретного лекарства, но и репутацию производителя. Многие российские производители, в том числе  и ОАО «Акрихин» (с приставкой «-акри»), и ОАО«Верофарм» (с его веро-лекарствами) и «Фармстандарт» и прочие производители не имели бы сегодняшнего хорошего имиджа, не получи распространения зонтичные бренды этих компаний. Видимо, в таких условиях на рынке новых дженериков не смогут закрепиться  все  желающие.  На наш взгляд, лучшие шансы имеют фирмы,  которые  с помощью  зонтичных  брендов  смогут  закрепить в общественном сознании свой облик отечественного производителя качественных  современных  препаратов и, одновременно, постепенно сформируют  портфель  лидирующих  в своих  сегментах  индивидуальных брендов.

Индивидуальный бренд – самостоятельный бренд отдельных товарных линий, или товарного ассортимента. Как правило, индивидуальные бренды используются для развития товарной категории в разных ценовых сегментах. Подчеркнем, что  прибыльными  индивидуальные бренды  становятся  не  скоро,  даже при  благоприятном развитии событий, другими  словами,  индивидуальные бренды – это инвестиции в будущее, весьма  разорительные  в настоящем. Индивидуальные  бренды  при  всех своих  достоинствах  баснословно  дороги. На реализацию этих проектов тратят деньги, добытые за счет сильного положения фирмы, а не зарабатывают с их помощью средства, чтобы улучшить теперешнюю ситуацию. Отсюда, впрочем, не следует, что индивидуальные бренды не нужны. Напротив, огромные затраты на них оправданы именно тем, что они формируют для препарата нишу, во многом независимую  от  соотношения  цен с конкурирующими  продуктами,  зонтичные бренды в сознании потребителя  недостаточно  сильно  отличаются от МНН и не обеспечивают надежной защиты рыночной ниши;

Видимо,  именно  в таких  трудных конкурентных условиях и будет идти дальше  становление  современных российских  дженериковых  компаний. Об успешном  же завершении  формирования  ниши наших  ведущих  фирм  можно  будет говорить лишь тогда, когда материализованная  в зонтичных  брендах репутация  этих  компаний  начнет оказывать  реальное  воздействие  на потребительское поведение, а индивидуальные бренды станут бестселлерами своих сегментов рынка.

Бренды продуктовой линии связаны с конкретным видом товара.  Как правило, такие бренды углубляются до суббрендов, которые выделяют часть ассортиментного ряда основного бренда и уточняют бренды товарных линий. Это позволяет внедрять на рынке множество модификаций основного продукта. Для компании NOVARTIS ее бренд Ламизил расширяется до конкретных продуктовых видов: крем, гель, мазь  и пр.

Родственные бренды – это зонтичные или суббренды, в названии которых присутствует общее имя Vitrum Beauty, Vitrum Prenatal и т.д.

Принятие решения о построении бренда и его дальнейшем позиционировании  является весьма непростым с точки зрения инвестиционного емкости этого направления бизнеса.  Достаточно сказать, что хорошим результатом для западных компаний, открывающих представительство в России, считается преодоление точки безубыточности лишь по прошествии 5-6 лет работы на новом рынке[4].   Управление портфелем бренда  является важной составляющей в разработке маркетинговых целей организации. В связи с этим руководству компаний следует уделять большее внимание  обоснованию стратегических ролей и распределению функций между брендами портфеля. Современные компании практикуют различные подходы к разра­ботке брендов.  Изучение брендового портфеля с помощью матрицы ВСG (Boston Consulting Group) позволяет оценить стратегический потенциал брендов и принять обоснованные решения относительно их функционального назначения. Для последующего анализа нами предложена к использованию матрица ВСG на примере брендового портфеля ОАО «Фармстандарт» (рис. 1).

«Звезды» — бренды, которые занимают центральное место в портфеле компании, их стремительное развитие обеспечивает постоянный приток инвестиций. Они призваны положительно влиять на имидж других брендов корпоративного портфеля. Звездную позицию может занимать как родительский бренд, который изначально формирует корпоративный имидж, так и бренд с малой долей в объеме продаж, но имеющий большое влияние на рынке. Примером может служить бренд «Виагра», оторый из товарного бренда  компании «Phaizer»  превратился в корпоративный. Это идеальная позиция, в которой фирма объективно опережает конкурентов и умеет донести свои достижения до сознания потребителя. В используемом нами примере мы можем выделить следующий формат воздействия на целевую аудиторию – использование масштабной коммуникационной сети  для продвижения звездных  брендов, особенно  широко используется деятельность медпредставителей, директ маркетинг, как средство воздействие на различных участников рынка,  проходящее  в два этапа: привлечение и программа лояльности.  Рецепт поведения производителя, имеющего в активе «звездный» бренд  в этом случае прост – надо продолжать придерживаться принесшей успех линии поведения, при этом не стоит забывать о поиске инновационного баланса в создании ассортиментного ряда «звезд» – следует определить ту границу затрат, возникающую при добавлении функции к базовым продуктам. Не секрет, что производители, воодушевленные успехом «звезды» на рынке начинают расширять ассортиментную линейку, что с учетом специфики фармацевтического рынка, не всегда оправдано, так как уже подчас не хватает средств для отдельного продвижения дополнительных функций

«Дойные коровы» — это бывшие «звездные» бренды, чаще всего  это место занимают препараты, чья рыночная репутация держится на прежних заслугах либо на мощном рекламном давлении. Фирмам, владеющим такими брендами следует понимать, что именно хорошая репутации является барьером, отделяющим их продукцию от резкого снижения спроса. Так, бренд «Но-шпа», не требующий определенных инвестиций в улучшение качественных характеристик,    продолжает приносить стабильную прибылью. В нашем примере ОАО «Фармстандарт» использует следующий формат воздействия на целевую аудиторию  данной ассортиментной группы – в первую очередь,  ориентация на  профессионалов  фармацевтической  отрасли,  в  первую  очередь  работников аптек,  формируя  у  них  лояльность  к производителю  и  доверие  к  качеству продукта.  Наиболее опасной в такой ситуации является рекламно-информационная пассивность. У потребителя безрецептурных препаратов короткая память: легко забываются даже названия лекарств, не говоря уже об их репутации. И здесь позитивную роль должен сыграть уже не имидж старых препаратов, а,  заработанный,  благодаря им,  имидж фирмы-производителя.

«Собаки» — традиционный, часто морально устаревший, бренд с незначительной долей рынка, который перестал представ­лять интерес как для потребителей, так и для производителя. Налицо полное неучастие в создании оборотных средств, слабая конкурентная позиция, низкое объективное и субъективное качество товара, отсутствие коммуникационного потенциала. На первый взгляд, такое положение не кажется трагическим, ведь на рынке продаются не только товары экстра-класса. И если не слишком качественная продукция дешева, она вполне может находить своего потребителя. Отечественные предприятия превратились в   фасовочные фабрики, выпускающие однотипную, устаревшую на десятилетия продукцию с низкой рыночной стоимостью и недоказанным лечебным эффектом. Так, один из лидеров мировой фармацевтики – компания  Phizer– выпускает всего 13 ведущих препаратов, но с объемом годовой реализации $42млрд, а крупнейший отечественный производитель, «Мосхимфармпрепараты им. Н.А.Семашко» – более 150 препаратов с годовым объемом продаж около $45 млн. [5]Однако в силу субъективных факторов продолжает сохранять позиции в не­которых сегментах, обеспечивая незначительный, но стабильный приток доходов, в нашем примере, ОАО «Фармстандарт»  использует следующие средства воздействия на целевую аудиторию   данной  ассортиментной группы:   применение  других  механизмов  воздействия на целевую аудиторию – разработаны системы скидок в зависимости от размеров отгружаемых партий и условий оплаты, иные условно маркетинговые ходы, обеспечивающие для  дистрибьюторов  предпочтительность препаратов ОАО «Фармстандарт» перед продукцией конкурентов.

«Трудные дети» (темные лошадки) – это обладающие потенци­алом, «не раскрученные» бренды. Грамотная маркетинговая поддер­жка таких брендов может обеспечить их переход в категорию «звезд», и, напротив, непрофессиональные действия бренд-менеджеров про­воцируют рыночное фиаско типична для фирм увлекающихся производственной и недооценивающих маркетинговую сторону бизнеса.  Определяющим вектором в процессе прозводства  является следующее  – «наш товар лучше, чем его репутация». Фактически издержки, которые фирма понесла на повышение качества, обновление ассортимента за счет более современных ЛС и прочие подобные расходы, затрачены впустую. Ведь в итоге она ничего не выиграла во мнении покупателей, а значит и в спросе. С этой проблемой столкнулись те отечественные производители, которые выпускают хорошую продукцию, но страдают от неверия потребителя в ее качество. Для того, чтобы вложенные деньги не были потрачены даром, следует сделать ставку на нестандартный ход. Например, нестандартный ход в продвижении противовирусного средства «Арбидол», производитель практиковал бесплатную раздачу лекарственного средства среди сотрудников столичных аптек, и  результат не заставил себя ждать, по результатам 2006–2007гг.. «Арбидол» – лидер продаж в сегменте противовирусных средств [6]. Сейчас это звездный бренд в портфеле ОАО «Фармстандарт». Идея подобной акции довольно проста, но никто из производителей не реализовал ее ранее или  же «скандальный успех» фенотропила – обнаружение следов препарата  в крови олимпийской чемпионки, что  дало возможность заявить о препарате вне рекламного времени со всех страниц СМИ,  и  рост дальнейших продаж не заставил себя ждать. 

Использование матрицы BCG, позволяет  производителю сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий развития, так как предложенный метод сочетает одновременное использование объективных и субъективных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности  производимых товаров, снижает   вероятность  субъективизма, также использование матричной  модели  обеспечивает наглядный и выразительный синтез деятельности фирмы, что значительно упрощает  планирование коммуникационных процессов.

Что можно и подтвердить на нашем примере, использование матричного подхода упрощает выбор критериев оценки эффективности каждой ассортиментной группы, то есть для  групп «звезды» и «темные лошадки» –  производитель выделяет  каждый препарат как  отдельный   инвестиционный  проект, и учет затрат на его продвижение ведется отдельно, что позволяет видеть и  контролировать  их  результативность, для препаратов групп «дойные коровы» и «пустышка» рассчитывается   групповая  эффективность.  Итог реализации выбранной стратегии построения архитектуры бренда на примере ОАО «Фармстандарт» – рост значимости корпоративного бренда, повышена потребительская готовность к принятию новых инновационных препаратов, и топ–лидерство на отечественном рынке лекарственных средств[7]

 

Литература:

1.             www.remedium.ru, по материалам сайта

2.             www.smoney.ru, по материалам сайта

3.             www. ecspert.ru, www.provisor.ru,  по материалам сайта

4.             www.sostav.ru, по материалам сайта

5.             www. medportal.ru, по материалам сайта

6.             www. arbidol.ru, по материалам сайта

7.             www. spb.rbc.ru, по материалам сайта

 

 

 

Вернуться к разделу

Транспортное дело России №02 (2008)