В Новороссийске прошел семинар для офицеров флота группы СКФ. В мероприятии приняло участие 188 работников флота. Одним из наиболее ожидаемых стало выступление менеджера по крюингу «СКФ Менеджмент Сервисиз (Кипр)» Михаила Коноплёва. Тема управления персоналом по традиции вызывает живой интерес. В кулуарах семинара мы пообщались с его участниками, собрали наиболее актуальные вопросы и попросили Михаила ответить на них в рамках интервью.

– Процедуры компании именуют кадровую политику Human Capital Management, «управление человеческим капиталом». Почему именно так?

– Мы считаем, что квалифицированные кадры – это стержень нашего бизнеса. Их опыт и знания дают нам дополнительное конкурентное преимущество. Основная задача кадровой политики группы СКФ – обеспечить флот экипажами. Необходимо, чтобы условия, которые мы предлагаем нашим морякам, были как минимум не хуже, чем предлагают наши конкуренты. Речь не только об уровне зарплат. Свою роль играют перспективы роста, возможность повышать квалификацию, говорить с коллегами на русском языке, работать на современных судах, участвовать в пенсионной программе. Большое значение имеет климат в экипаже, взвешенность и обоснованность решений офиса по отношению к морякам. Например, в «Совкомфлоте» существует культура справедливых отношений (от англ. Just Culture. – Прим. ред.). Это один из базовых элементов нашей кадровой политики, который не так давно мы внедрили в процедуры СУБ.

– Актуально ли для нас понятие кадрового дефицита?

– На всех судах экипажи укомплектованы профессиональными моряками, а на берегу сформирован резерв для их смены. Внешний наем мы используем только в отношении отдельных рядовых должностей, офицерские позиции закрываются внутренними ресурсами. Дефицита кадров у нас нет и не предвидится, но мы постоянно ведем отбор, так как работа становится сложнее и требования к квалификации офицеров флота трансформируются. Например, 100 лет назад судоводитель должен был уметь определить место судна по небесным или береговым ориентирам. Позже в дополнение к базовым навыкам судовождения стали требоваться навыки делового администрирования и ведения судовой документации. Сейчас все идет к тому, что судоводитель должен иметь глубокие знания в области информационных технологий, обработки данных.

«Совкомфлот» не стоит на месте, и это хорошо! Появляются новые проекты, новые типы судов, поэтому мы особенно ценим людей, способных быстро адаптироваться, учиться и развиваться. Акцент продолжит смещаться в сторону решения нестандартных задач с помощью нестандартных судов, где в обозримом будущем робот не заменит человека. В любом случае глобальная экономика устроена так, что для моряков всегда будет работа. Подсчитано, что даже рост автоматизации в ближайшие 15-20 лет не сократит спрос на специалистов морских профессий.

– Как обеспечиваете планирование на далекую перспективу?

– Планировать на годы вперед, безусловно, надо, так как в нашей сфере кадры нельзя подготовить за месяц. Компания участвует в ряде проектов, степень вовлеченности в которые можно прогнозировать. Зная цели и особенности проекта, мы можем оценивать количество судов, которое может потребоваться в перспективе, следовательно, и число экипажей, и необходимые им навыки. С учетом этого мы сформировали группы целевой подготовки в ведущих морских вузах. Они полностью покрывают наши потребности на ближайшие годы.

– Раньше выпускников брали на должности четвертых помощников капитана и четвертых механиков. Как теперь будет обеспечиваться «обкатка» младших офицеров?

– В советский период на танкерном флоте эти должности существовали, потом их сократили. В 2007 году они снова появились на конвенциональных судах в первую очередь из-за увеличения административной нагрузки, большого документооборота. Четвертый помощник капитана помогал с бумажной рутиной и стоял одну вахту, во время которой оттачивал навыки судоводителя.

Основным предназначением дополнительных офицерских должностей было «вхождение в специальность». «Совкомфлот» осознанно вернул их в 2007 году вразрез с общеотраслевой практикой. Мы всегда держали в уме, что это ресурс для дальнейшей оптимизации. Следуя мировой тенденции и пожеланиям наших партнеров по бизнесу, с 2013 года мы начали точечно сокращать дополнительных офицеров. Год назад мы убрали четвертых помощников капитана с половины судов, но в апреле компания приняла решение сократить эти должности на всем флоте.

Стандартная вахта по Конвенции STCW – 4 часа. Значит, на судне должно быть 3 человека, которые несут вахту на мостике. Во время STS-операций на мостике несут двойную вахту – 6 часов через 6.

Это большая нагрузка, но такие операции не проводятся дольше 24 часов, а, как правило, заканчиваются через 18. Поскольку должность четвертого помощника капитана неконвенционная, пока мы не планируем ее восстанавливать, но компания направляет дополнительного третьего помощника, если судно работает с повышенной интенсивностью. Например, челночные танкеры и конвенциональные газовозы в составе экипажа имеют дополнительного вахтенного помощника капитана.

С четвертыми механиками проще. Сейчас у нас порядка 90 судов, где сохранена должность четвертого механика. Это суда с линейной грузовой системой, газовозы, а также суда с азиподами. На должность четвертого механика берем только перспективных, имеющих потенциал роста.

– Как же обеспечить «обкатку» выпускников морских вузов? Как создать для них больше рабочих мест?

– Провожая человека на пенсию, мы создаем вакансию для выдвижения. Это нормальный процесс. Но есть и случаи, когда нам приходится попрощаться с работником до наступления пенсионного возраста. В процедурах компании указано, что каждый моряк теоретически и практически должен быть способен заменить вышестоящего члена экипажа. Многолетний опыт работы в одной должности не всегда положительно характеризует человека. Для нас отсутствие выдвижений на протяжении долгого времени является сигналом: моряк не имеет потенциала, мотивации или достаточных знаний. Такого человека мы будем стараться заменить более перспективным и мотивированным, пусть даже и менее опытным. Есть люди, которым комфортно в своей должности, и они не хотят ничего другого, но это противоречит интересам компании. Иначе где мы в дальнейшем будем брать капитанов и стармехов?

Есть идея принимать выпускников на должности палубных стажеров и направлять их на те суда, которые потенциально могут быть задействованы в STS-операциях. Это не будет офицерская должность, в штатное расписание она будет вводиться вместо должности матроса второго класса, но она позволит молодому судоводителю получить практический опыт, который обязателен для самостоятельной работы в должности третьего помощника. В ходе STS-операций стажер будет на время переводиться в должность дополнительного помощника, тем самым обеспечивая офицерам необходимый отдых.

– Уходящий год был ознаменован важным событием: в целях оптимизации на конвенциональном нефтеналивном флоте была введена прогрессивная шкала оплаты труда для старших офицеров и электромехаников. Как спустя полгода можно оценивать результаты этого шага?

– Мы наблюдаем за конкурентами и приводим свою работу в соответствие с текущими отраслевыми практиками. Конъюнктура фрахтового рынка одинаково негативно влияет на всех судовладельцев, подталкивая их к оптимизации. Моряки об этом прекрасно осведомлены, поэтому и наши действия были встречены с пониманием. Косвенно это подтверждает статистика: значимых изменений текучести персонала мы не отметили. Люди общаются с коллегами из других компаний и знают, что их зарплаты – на среднеотраслевом уровне.

Прогрессивная шкала была введена для старшего комсостава и электромехаников. Сущность реформы заключается в том, что уровень зарплат стал исчисляться исходя из стажа работы в должности. Раньше, например, став старпомом, человек заключал долгосрочный контракт. В течение следующих четырех лет базовая ставка росла на 100 долларов в год. Через 7-10 лет он становился капитаном и сразу получал максимальную ставку. Теперь она зависит от количества отработанных контрактов в должности. Максимальной ставка становится после седьмого контракта.

Опытные капитаны и стармехи уверены в том, что эта схема справедлива, и компания прислушалась к их мнению. Мы бережно относимся к нашему кадровому пулу, дорожим нашими специалистами, поэтому и к внедрению новшеств в сфере управления персоналом подходим осторожно и продумываем каждый шаг.

– Система долгосрочных контрактов себя не оправдала?

– В 2008 году, когда фрахтовые ставки били рекорды, шло бурное развитие танкерного рынка. Текучесть кадров плавсостава в то время была высокой, зарплаты росли быстрыми темпами (с 2005 по 2008 год они увеличились более чем в 2 раза). В борьбе за кадры была создана система долгосрочных контрактов. Заработная плата перераспределялась таким образом, что базовую ставку платили круглый год – и в рейсе, и в отпуске. Система имела минус: нелинейные перевозки не подразумевают фиксированного графика работы. Получалось, что продолжительность оплачиваемого отпуска у всех разная. В какой-то момент компания решила вернуться к оплате пропорционально отработанному времени на судне, но сохранила за держателями долгосрочных контрактов дополнительные льготы. Например, при прохождении переподготовки компания оплачивает проезд к месту обучения, проживание и несет иные сопутствующие расходы. Подобные дополнительные льготы остались и при новой системе оплаты труда с прогрессивной шкалой.

– В ходе выступления на семинаре вы уделили особое внимание политике компании в сфере размещения информации в соцсетях. Каковы ее базовые требования?

– Эта тема возникла в нашей реальности относительно недавно, и моряки еще не успели привыкнуть к тому, что здесь могут быть какие-то ограничения. Тем не менее они есть, и очень серьезные, когда дело касается работы. Соцсети – важный канал коммуникации для современного человека, но всегда нужно помнить о том, что ваша публикация может затрагивать чужие интересы. Здесь уже начинается разговор об ответственности. Поэтому я призвал офицеров быть нашими союзниками в укреплении репутации компании.

– Развитие цифровых технологий на глазах меняет мир. Еще недавно работу флота сложно было представить без бумажных навигационных карт, а теперь мы перешли на системы электронной картографии. Техника также совершенствуется. Яркий пример – наша серия «зеленых» танкеров на СПГ-топливе. Как готовили экипажи для принципиально новых судов?

– На мой взгляд, мы совершили своеобразный подвиг, войдя в никому не известную сферу. Появился международный кодекс для судов на газомоторном топливе, но еще не сложился опыт его применения. Нужно было готовить моряков. К сожалению, наш регулятор до сих пор не выпустил нормативную базу в отношении того, как экипажи танкеров на СПГ-топливе должны быть сертифицированы.

По матрице OCIMF, офицеры должны иметь опыт работы именно на нефтеналивных танкерах. В Санкт-Петербурге капитаны и механики (все в прошлом – танкеристы) прослушали базовые курсы по работе на газовом флоте. Старшим офицерам требовалось пройти расширенный курс. Можно было бы и здесь ориентироваться на курсы для газового флота, но есть нюанс: нужно было провести три бункеровки и наработать месяц стажа на аналогичном крупнотоннажном нефтеналивном танкере, спроектированном для эксплуатации на СПГ-топливе в качестве основного. Таких судов, как вы понимаете, не было до появления на рынке «Проспекта Гагарина». Пришлось организовать расширенный курс на тренажере в Роттердаме, а учебные бункеровки проводить на верфи.

Думаю, что наша экспертиза в дальнейшем будет востребована, так как этот сегмент рынка будет развиваться. Полученный опыт позволит нам не только обеспечивать свой флот экипажами с нужным уровнем подготовки, но и оказывать услуги по управлению танкерами на газомоторном топливе, которые будут появляться у других судовладельцев.

По материалам «Вестника СКФ»

Морские вести России №1 (2019)